组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。应该可以这样说，有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。之所以关心管理观的问题，是因为在管理行为中我发现人们普遍存在一些误区，人们习惯性地认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，而事实上可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。而我所提倡的组织管理观包含以下三个内容。

管理只对绩效负责

    企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时，又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资源的浪费。

现象一：功劳与苦劳

   我们常常可以听到这样的说法：“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。”“我没有什么惊人之举，但是我也是流血流汗的呀。”“我流汗的时候，企业里还没有你呢！”等等。人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效，很多人的衡量标准是他自己的付出，而不是付出的效果。所以常常看到的管理结果是有苦劳的人得到肯定；组织里熬年头的人得到重用。换句话说，人们常常以苦为乐，认为付出就是对得起组织，但是我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。

现象二：能力与态度

    一家企业里有一个小李、一个小刘。小李是一个任劳任怨、勤勤恳恳的员工，每天都早来晚走，经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班，从不加班的员工。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。但是，如果你愿意好好思考，也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务。

    其实，关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题，如果我们不能够正确对待能力和态度的关系，过多关注态度，结果就会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你关心态度而不是能力，让态度好的人得到肯定，结果导致大家关心态度，而不愿意真正地用能力说话。可是，只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。

现象三：才干与品德

    德与才的取舍中人们希望德才兼备，如果两者不可兼得人们选择先德后才。品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面，几乎所有的人都告诉我他们会选择德才兼备的人。我很愿意同意这个选择，但我们面对的事实是，我们所面对的下属，一定不是德才兼备的，在这个前提下，我再问如何选择，结果80％左右的人选品德。但是我们必须知道，才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价。

    有人开始反驳我，问我如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是对组织和社会造成极大的伤害吗？我同意这个说法，但是我们需要澄清一个非常重要的观点：人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。

    我坚持这个观点是因为管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价。从经济学的角度看，人是自私和贪婪的；从行为学的角度看，人是懒惰的。这个自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人，他不是一个道德人，所以我们不能用道德来下赌注。看到今天这么多管理者犯错误，觉得这是管理的错误，我们的管理让他们有机会犯错误，但是竟然有那么多的人认为是品德教育不够所致，我感到很难过。

    对于品德与才干这个问题的选择上，在两种情况下却必须强调以德为先。

    第一种情况是招聘人员的时候，我们需要首先考量这个人的品德，关注他的价值取向，才能不是优先考量的条件。

    第二种情况是提拔人员的时候，我们也需要首先考量他的品德，因为这个时候能力不是最重要的，最重要的是他能否带领大家走在正确的路上。但是我所看到的实际情况是，很多企业在招聘人员的时候，很少考量这个人的品德，更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的时候，也很少关心他的品德，更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历。

    相反，在这两种情况之外，我反而发现在日常的考核和日常的管理中，人们常常考量品德而忽略了才干。这样做就刚好做反了。

管理是一种分配

    管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。

    这些管理观点都是非常错误的。管理是在责任的基础上所做的行为选择，如果是这样的话，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。因此，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。我强调把责任分下去，还有一个更重要的意义，就是只有分配责任，人才才会真正地被培养起来。没有责任，人是无法真正激发出能力和热情，也无法真正发挥他的作用。

    唯有把责任分配下去，让每一个成员承担起他们的责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能就会发挥出来。

管理始终为经营服务

    国外倡导领导做仆人，管理就是服务，我也同意，只是我们需要确认管理到底为什么服务。不明确管理为什么服务，那么管理是服务就只能是一句口号而毫无意义。管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。假若你所处的组织不是以绩效评价的，比如我们的职能部门或者政府部门，那么管理始终为目标服务。因此管理是服务是有着非常明确的含义，管理不是为任何人服务，它是为经营（目标）服务的。

    我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。

    管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。

    看看沃尔玛，沃尔玛的战略和许多中国企业的选择是一样的，“总是用最低的价格销售”，但是相对于中国企业而言，沃尔玛成功地成为全球最大的企业，盈利和增长最好的企业，而我们的企业不是。其实沃尔玛和我们的企业在经营战略上没有差异，我们的企业和它的差异就是管理与经营战略的匹配水平上的差异。

   这些例子只是说明这样两个观点：

   第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平。

   中国家电企业为什么这么容易亏损，并不是这些家电企业的管理不行，反而是这些家电企业的管理水平太高了，超过了它们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，结果一定是亏损！

    我以同样的理由开始担心很多企业的管理培训，因为我常常被企业邀请为员工讲解领导力或者企业战略，我想这样的培训会产生反作用的，因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任，这样的培训我称之为“培训过度”。当一家企业的管理水平超过经营水平的时候，这家企业离亏损就不远了。

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    也有人问我：中国企业是不是一定要全球化？我的回答说：要全球化。只有一个理由：不管你做哪一个行业，企业规模多大，一个最根本的挑战就是中国市场已经是全球市场。因此，即便你不走出国门，你的同业仍可能是来自全世界的。从这个意义上来讲，不管主动还是被动，全球化都已经是一个领导者不得不面对和思考的问题。

    大家知道我在新希望六和工作过。这是一家中国企业，但同时也是一家国际企业，因为这家公司已经进入21个国家。比较荣幸的是，在全球化进程中，这家公司真正取得了绩效。我结合自己的研究和工作体会，对跨文化领导力有如下五个方面的思考。

1能融入情景，才能跨文化

    第一，情境领导力。所谓情景领导力，就是说在不同的文化背景下，对领导和管理的要求不一样。领导者不能只具备单一文化情景下的领导力。

    举几个例子。在国外分公司调研时，就有同事跟我说：很想回国。我就问为什么。他说我每天都被本地员工问：你把老婆孩子都扔到中国，跑到这里来赚钱到底为了什么？你的人生肯定是错的。因为在当地的文化逻辑里，人不能为了赚钱而离开家人，陪伴家人更重要。也有经理跟我说：他有一天发现一个员工迟到，问他为什么？这位员工说，我在路上看到一朵花开，安静看着花开，很美好。人生有这样一刹那的美好比一切都重要，所以迟到了！问员工对于迟到觉不觉得有没有内疚？他说没有，因为见证花开的美好更重要！

    中国企业之所以到海外会产生很多意想不到的管理难题，很大的原因就是中国管理者总想把自己的经验移出去，但事实是根本移不出去，因为情景不同。因此，不断变换的情景是对领导者要求非常高的地方。你的经验、管理体系等所有的东西都可能需要调整。如果再用原有的一套东西去做，出问题就是大概率事件。

    再举个例子，我到越南去看分公司。因为公司做了很多与本地员工相融合的努力，包括杜绝中方与越方员工的工作区分，使得越南员工对外都说这是一家越南公司。结果在中资企业受到排华冲击的一年，反而是公司业绩最好的一年！所以情景领导力第一条，一定是融入，而不是区隔。区隔一定会出问题，你一定要融进去的时候才可以跟大家在一起。所以这就是情景背景下的管理模式，你如果要做跨文化的管理，你必须先懂得情景管理模式。

2先“通”吃，才能跨文化

    第二，跨文化沟通能力，这一点更重要。跨文化管理最大的特质是什么？跨文化沟通，因为管理的核心是要形成共识。我们在同一个文化背景下形成共识的方法论，与不同文化背景下形成共识的方法论不一样，必须通过跨文化沟通来解决问题，用传统管理的方式无法解决共识。所以跨文化背景下的领导者不能动用管理体系形成共识，而必须用沟通体系形成共识，两者完全不一样。在华南理工我刚好讲授跨文化管理这门课几年，课程中一直纠正大家：跨文化管理的核心不是管理，而是沟通。但沟通真的很难，第一个挑战就是语言。第二个挑战是生活方式。中国企业出去为什么很难？吃饭这件事就解决不了。四川同事去越南，还要做川菜。和本地员工吃的都不一致，其实是很难沟通的。有一次在新加坡国立大学上课，来了一批山东同学，要请我吃煎饼。我说你带煎饼来很不容易，我不能再吃你的。他说老师放心，我带了两个星期的！如果在新加坡上课，吃两个星期山东煎饼，怎么理解新加坡？所以，跨文化沟通真的不容易做到，就语言和生活方式这两件事就很难。这两点做不到，而用管理方式去做，当然也做不到，因为双方的共识无法形成。所以在我看来，跨文化沟通能力是跨文化管理的核心，沟通形成共识，而不是靠管理形成共识。

3用全球思维说话，才能跨文化

    第三，全球思维。中国有好故事，但这个好故事要想让全球人听，就必须用全球的概念和全球的语言去讲。我们很多时候总是喜欢用自己的语言、自己的思维方式去讲自己的故事，结果反而让别人对我们有误解。前些天戈壁挑战赛要举办，为北大国发院的戈12队友出征加油时，我在演讲中就提出一个观点：你信仰的真理和现实的真理是有差距的。你不要拿你信仰的真理当成别人的真理，非要让对方接受。这是不可以的。我们要认识到这个差距，你要确认自己是具有全球化的思维，还是只有中国的思维，还是甚至只有本人的思维！这中间有很大的不同。我本人虽然语言上有弱项，但思维上对自己的要求是全球的，否则难以真正理解这个世界的变化是什么。各位要做全球化的管理者，跨文化的领导者，就要迎接这个挑战。全球思维有两个要点：第一，是整体一定是大于部分，同时部分必须对整体有价值贡献。第二，你一定要融合，融合就包括对差异性的尊重和包容。不能尊重差异性，就不会有真正的融合。这些都需要我们去努力训练自己。

4本地化行动，才能跨文化

    第四，本地化行动。仅有思维的全球化还不够，还必须要有本地化的行动。本地化行动会涉及到三个最主要的方面：本地资源、本地市场、本地人才。如果做不到这三点，实际上也做不到全球化。新希望六和把在不同国家分公司的本地员工送到中国来读书，为他们专门设置一个硕士课程。这样做一方面真正培养本地人才，另一方面又帮助他们了解中国，双方沟通起来就有更多共同的语境。

5先有普适文化，才能跨文化

    第五，公司的企业文化是否具有普适性。最后一个最难，公司文化是否具有普适性，是不是一个能在全球不同价值观体系下被接受的文化。我们看IBM的企业文化，能在全球几十个国家被接受。一家公司能不形成这样的文化，你的企业文化能不能放到全球不同价值体系中被理解和接受，这是非常关键的。访问瑞士华为时，我问当地负责人他在一家中国公司里工作的感受，对方很惊讶地回答说：华为是一家全球公司，不是中国公司。本来我想调研外国人对中国公司的理解，结果在瑞士华为得到的是这样的答案。后来我和任正非先生沟通，问他华为怎么定位，他回答得很明确：华为就是一家全球化公司。所以，公司在制定企业文化时，一定要先从全球化的背景来审视一下。这样可以融合的文化才能自信，文化自信是特别重要的。如果你的企业文化不被接受，你就没办法引领价值观，也就无法引导和约束行为，这对中国企业是非常巨大的挑战。