前面说的是周转库存，即维持企业正常运营的库存，需要通过缩短周转周期来降低。我们接着讲安全库存，即为应对不确定因素而设立的库存。

    安全库存存在，根源是不确定因素。拿主妇买菜为例：如果每天都不多不少消费半斤小白菜，每3天买一次菜的话，那她一次买1.5斤小白菜就可以了；但是，如果不时有朋友来蹭饭（需求的不确定性），或者闹水灾，小白菜有时断货（供应的不确定性），那她就不得不多买些，以备不测，除非她准备好要断货（短缺风险）。当然，她也明白，一次买得多，万一用不掉，就不新鲜了（库存风险）。但为了保证每天有小白菜吃（有货率，或者说服务水平），这样的风险她也就认了。

    放在供应链库存上，不确定因素的来源挺多。就需求端来说，需求预测的准确性、及时性，以及实际需求的变动，都需要安全库存来应对。就供应端来说，供应商的按时交货率、质量问题都造成不确定性，同样需要安全库存来应对。采购前置期也是：采购前置期越长，采购期间的不确定性就越高，相应的安全库存就越高。这里主要从两个方面来阐述：信息不对称和执行不力——需求预测的准确性、及时性属于信息不对称，而供应商的按时交货率则是执行不力的例子。

    先说信息不对称造成的不确定性。供应链伙伴不愿共享信息，或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息，都造成信息不对称问题，导致安全库存上升。

    举个极端的例子。有一个生产商对供应商说，我们要导入新产品了，请多备料。供应商问，要备哪些料号？生产商答曰，这是机密，因为可以从料号猜测到他们生产什么新产品。再问：那新产品业务会增加百分之几十？答曰：这是机密，也不能告诉你，因为可以从中猜测到公司的绩效预测。接着问：哪预计什么时候您的用量会飙升？答曰：这也是机密，不能告诉你。这个客户出于保密，什么关键信息都不告诉供应商。那供应商呢就很难办：要么不见兔子不撒鹰，意味着短缺风险；要么多备安全库存，意味着库存过剩风险。这个供应商不敢承担短缺风险，就只能多备安全库存。对于一般客户，安全库存备三四个星期的量就足够了；对这个客户，有的料都备到了10个星期的量。

    这个客户也不是所有的东西都那么神秘。有些信息他们也愿意共享，但公司太大，操作起来太复杂，信息从销售传到计划，再从计划传到采购，然后到供应商，都是Email加Excel表格，信息本身在传递的过程中极易失真，是造成信息不对称的另一个原因，这里不予细表。

    信息不对称，不确定因素转化为安全库存；库存意味着成本，供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户。这不，上面案例中的生产商总体供应链成本高昂，在产品具备垄断性的情况下没什么，一旦要进入竞争更为激烈的领域就是个问题。由于PC销量增速放缓，该生产商的芯片销量增速在不断下降，生产能力过剩，所以几年来一直有进军代工业务的想法。但是，根据我的切身体会，该公司在代工领域很难与台积电竞争。台积电的成本更低，倒不是因为台湾是个相对成本较低的地区；更重要的是，台积电与供应链伙伴间的协作更为密切，信息流更为通畅，供应链的成本也就更低。

    企业之间如此，企业里的各职能之间也是。比如从销售到计划到生产到采购，每个职能都有自己的预测，而其预测注定各不相同。这是各职能间相互博弈的结果，根源与企业间的信息不对称一样：要么是不愿意，要么是不能够有效共享信息。不管怎么样，结果是增加不确定性，形成库存堆积下来。销售与运营计划（S&OP）的目标就是促进职能之间的协作，达成“一个数字”，即结合各职能的最佳智慧和信息的共同预测，减少不确定性，降低库存，提高供应链的响应速度。这点在后文还会详细阐述。

    对信息不对称而说，解决方案也就清楚了：通过商务手段，比如合约、绩效考核，解决关系问题，即供应链伙伴之间不愿共享信息的问题；通过技术手段，比如IT信息系统，解决连接问题，即在愿意共享信息的情况下，如何能更容易、更有效地共享信息。整个思路其实跟解决供应链的根本思路一样。这些都有助于降低不确定因素，从而降低为应对不确定因素而设立的安全库存。

    再说执行不力造成的不确定性。比如供应商的交期是4个星期，有时候都5个星期了，货还没到，这就是供应端的执行不力，增加了供应的不确定性，供应链的自然应对就是增加安全库存。当然，供应商的执行不力，很可能是采购方执行力不到位的结果，比如采购方生产排程多变，给供应商催货加急，全面扰乱供应商的生产计划，供应商疲于奔命，救火成常态，摁下葫芦起了瓢。我经历过一个公司，十几亿美金的大公司，系统里的采购前置期根本不可信，就是因为采购方习惯性地处于救火状态，导致供应商习惯性地救火，一切都变得更不可靠，系统增加了供应的不确定性。

    应对执行不力的方案，其实跟降低周转周期的措施挺一致的：周转周期越短，不确定因素就越少；能有效缩短周转周期的措施，也会减少不确定因素。比如就供应商来说，供应商越能稳定地缩短周转周期，他们也就能越有效地降低供应端的不确定性。比如前面的案例里，硅谷的一个制造商导入"六周计划"来缩短采购前置期的同时，全面改善供应商的按时交货率，从原来的百分之七十几提升到95%，再到96%、97%，提高供应端的可预见性，降低了供应端的不确定性，很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高带来的库存水位过高等一系列问题。

    信息不对称和执行不力会带来不确定因素，需求变动也是不确定性因素的重要部分，是安全库存的驱动器。市场需求本身就充满不确定性，这里不予细讲；这里想说的是，老总们的降库存运动不但不能有效降低库存，而且人为地扭曲了需求，为供应链注入更多的需求变动因素，结果适得相反，导致更多的安全库存。

    比如有个上市公司每到季度末就开始“瘦身”，缺的货暂时不补、手头的货尽量发给客户、采购也不让供应商送货来，这样公司的总库存最低，财务报表更好看。一过季末，补货渠道统统打开，库存如洪水般流进来，系统给供应商催货指令，于是供应商就加班加点来生产，供应商的供应商也开始连轴转。一关一开，给供应链的需求信息人为扭曲：关时需求大减，开时需求大增。扭曲了的需求沿着供应链传递，起起伏伏，层层放大，形成典型的“牛鞭效应”。为应对需求起伏带来的不确定性，整个供应链要么储备额外产能，要么增加安全库存。在人员、设备产能既定的情况下，增加安全库存就成为首要选择。在一个动辄四五级的供应链里，这种人为因素造成的安全库存叠加在一起，数量就相当可观。一旦需求变了，或者设计变更，呆滞库存就是麻烦，结果了，“账面上是赚了，但都赚进了库存”，很形象地说明了这个问题。

    可以说，治标不治本的库存控制措施不如不为。有时候，无为而治并不是坏事。在有些公司，员工忙如蚂蚁，从早到晚，周末都在加班，其实大都在做无用功，甚至起负作用。治标就是管理噪音，管理噪音的结果是给系统注入更多的噪音，导致系统更加不稳定；更加不稳定的系统则需要更多的人为干涉，更多的人为干涉则导致系统更加不稳定。这就形成恶性循环。在企业管理上，把噪音与模式（Pattern）区分出来是个能力。噪音是标，能由系统自己纠正；模式是本，必须通过改进系统、流程来解决。不触及系统和流程，你注定是在管理噪音。

     摘自刘宝红的畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，机械工业出版社，京东、当当等各大网站有售。