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导语对于控制的负面反应是需要认真对待的，因为负面因素对于控制的伤害是显而易见的，必须加以纠正。管理控制虽然极为重要，但是不适当的控制会带来极大的伤害，无论是对组织还是对个人。有哪些情况会导致不适当的控制呢？
第一种情况是，设立了不可能实现的标准。很多企业领导人不理解设立不可能实现的目标，反而会让管理失控。企业最高领导者因为自身的能力以及影响力，常常会为组织设立非常高的目标，这些目标在其管理团队看来是根本实现不了的目标。但是管理者却并未察觉到这一点，依然坚持这些高目标，结果导致对组织持久的伤害。
第二种情况是，在企业内部存在着不可预测的标准。所谓不可预测的标准是指，这些标准无法量化，处在一个动态结构中。换个角度说，一些企业管理者习惯于不断调整标准，表面上看是与外部变化的环境做出适应，事实上却让标准变得不可预测，一个不可预测的标准是无法对工作做出指引和评价的。
第三种情况是，对情境缺乏控制与影响。控制本身需要能够对情境做出判断，并影响情境有利于组织目标的实现，或者计划的推进，如果管理者本身已经无法对情境做出判断，也就失去了对情境的影响，从而无法做到控制。
第四种情况是，自相矛盾的标准，这也是让我觉得非常可惜的一种情形。有些企业就是存在着自相矛盾的标准，比如一方面希望企业能够稳健经营，另一方面又提出要有超乎寻常的发展速度。往往遇到这样的情形出现，员工只有按照经验或者个人的判断做出行为选择，其结果也就可想而知。下面我们就来看看员工对于控制的负面反应如何？
1、认为绩效目标／标准是“压力工具”。
员工会认为管理者用绩效目标或者预算来做压力，以迫使下属达到预算目标，完成绩效。在这种认知下，员工会制定狭窄、短视的决策，以求达到预算的目标，忽略组织的目标以及计划，只为当前或者眼下考虑。如果要纠正这一负面反应，需要做到两点：
第一，内在和外在控制并重；
第二，共同设立绩效的目标／标准。
2、本位主义，不顾大体。
员工只着重于他们自己的任务或目标，忽略了宏观的组织目标。每个人都是本位地思考问题，本位地解决问题，站在本位的立场上去接受管理和控制。纠正的办法是，必须让使用的绩效标准包括所有重要的方面，同时员工的奖酬要与整个组织的绩效挂钩。
3、过分重视短期因素。
员工会看重成本和利润等短期因素，在这上面花费心思并取得成效，但是却忽略了声誉及信用等长期因素。比如为了短期绩效，不做市场投入，不开发新客户，不培养年轻人等。纠正的办法，使用包括了短期和长期因素的全面的绩效标准。
4、过分强调容易测量的因素。
这个现象尤为突出，比如工作只围绕着KPI展开，看不到的或者不容易测量的因素就忽略不计。员工们对利润、销售额以及成本等因素非常在意，但是对于服务、工作质量等不容易测量或者定量的因素就没有那么在意。纠正的方法，控制系统必须强调过程和结果，而且要特别关注过程及不容易定量的因素。
5、隐蔽信息。
员工为了保护自己，会采用隐瞒信息的方式来面对控制。比如对于处于竞争状态的管理者未能客观地评估彼此的预算需求，所以员工夸大预算需求，因为他们预料上司将会削减他们的预算。又如将自己部门的不良绩效归罪于其他部门，生产部门的经理责怪研发部门的不实用的产品设计等。纠正的方法，注意评估预算需求尽可能贴近市场，同时不要任意地削减预算数目。
6、躲避和抵触控制。
这种情况分为三种行为：
第一种是僵硬的官僚行为，喜欢用符合控制标准的行为来掩盖自己，有不惜一切代价以取得成果的想法。
第二种是进行策略行为，提供信息使自己在某一时期看起来表现好，例如，在年底加速获取客户等。
第三种是申报无效资料，提供错误、无效的资料，例如，销售人员的报告中包括了子虚乌有的客户。
纠正方法，使用一套更完善的标准，采用周期性的进程报告，以及不要过分地依赖控制报告，并对提供错误资料的行为给予处罚。
以上六种情形都是员工对于控制的负面反应，以及对于这些负面反应如何纠正的方法。对于控制的负面反应是需要认真对待的，因为这些因素对于控制的伤害是显而易见的，必须加以纠正。
陈春花:理性决策的7个步骤
导语理性决策怎么做？其实也很简单，就是训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。从管理的决策角度来说，决策分为两大类，一类叫做日常决策，一类叫做重大决策。每一个管理者，都会面对日常决策和重大决策的挑战。管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事。所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。我用比喻来做个简单的说明。
自然科学的方式就是数学的方式，微积分和极限，不断的细分或者趋近事实。正是这样，自然科学思维方式可以用实验不断接近真理的方式来获得对于事物的判断，也正是这种实验的特征，可以允许不断地犯错误，不断地实验和调整，最后获得成功就是成功，之前的错误可一笔勾销。
而社会科学的思维方式又是另外一种特征，社会科学的思维方式就是文学、史学、哲学的思维方式。社会科学的思维方式所具有的特点，使得我们无法用实验的方式来认识事物，不能犯错误，一次错就无法挽回，和自然科学的思维方式刚好相反。
管理科学具备了自然科学和社会科学的两种特征，因此进行管理决策的时候，我们不能简单依据数据，也就是科学的方式来判断，也不能够简单地凭借经验来做判断，对于重大的决策，我们必须考量诸多的条件和因素，才能够做出决策，而这个过程我们称之为理性决策的过程，我们必须力保所做出的选择不能偏差太大。
也正是由此，我非常希望管理者既要有自然科学思维方式的训练，也应该具有文史哲的素养和思维习惯，这些训练如果都具备的话，对很多东西的判断和处理就简单一些。
当要做一项新制度和新安排的时候，要先在局部试点，不要全面铺开，因为管理决策不能够犯错误，所以先要实验，获得成功的经验，之后再全面实施。请记住管理上任何新的变化，都不要全面展开，因为那样风险太大，也违背了管理学科的特性。
我非常欣赏小平先生的“经济特区”建设的策略，正是四个经济特区的成功，我们才在全国范围展开了30年改革开放的进程并获得了世人瞩目的成就，如果没有四个经济特区的建设经验的摸索，改革开放的决策也许无法取得今天的成效。
我们要有科学的态度，实际上要有两个态度，一个是要有自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话，还有一个叫社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效，所以重大决策一定要理性决策。
理性决策怎么做？其实也很简单，就是训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。
识别问题◆◆步骤一
在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。
在这一点上我们很多人就没有理性决策的习惯。我举个例子，很多企业的每一年目标都比前一年有增长的设计。比如一家企业2016年完成9亿元销售额，希望2017年增长30％，达成12亿元的目标。如果这个目标确定，我们就要确定如何实现。大部分人在做完12亿元目标的决策之后，他就开始分析怎么样可以实现这12个亿。问题就出在这里了，理性决策不是识别12个亿的问题，而是分析增长的30％如何实现。做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。
所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家，但是我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。
第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。
第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。
第三个局限性就是，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。
所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。
确定标准◆◆步骤二
理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关。
我们必须清楚地知道什么因素和决策相关，这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量。当一些和决策相关的因素无法观察和测量的时候，决策常常会遇到阻力，甚至决策无法得到实现并带来极大的损失，所以理性决策的第二步是非常重要的。
大亚湾核电站项目确定建设之后，在香港引起很大的震动，并提出要抵制建设的要求。大亚湾核电站成立了一个公共关系处，当时在国内的公司中没有任何一个组织结构中有这个安排，但是他们设立了这个部门。为什么呢？因为他们预先估计到香港团体的意见会影响这个项目实施，这是一个相关度极高的因素，必须做出安排。他们把香港地区的各个团体的代表者组织起来，安排这些代表来大亚湾参观，了解整个设计和工程质量，实地考察电站的设置和保障工程，又请了很多专家去和代表们交流，最后大家达成共识：核电站是安全的、可靠的，同时香港是可以受益的，于是大亚湾核电站的项目得以顺利进行。
分配权重◆◆步骤三
事实上并非每一个标准都是同等重要的，恰当考虑它们的优先权是第三步。通过对每一个与决策相关因素的重要性的判断，也就是明确步骤2所述标准的重要性，可以使我们更能够解决关键问题，把资源分配到重要的地方去，以保证决策的选择是正确的。
拟定方案◆◆步骤四
列出能成功解决问题的可行方案；无须评价，仅需列出即可。对于决策所需要的方案来说，在没有做出选择之前，越多越好，不要在决策之前就做出选择，就制约提出方案，这样会影响决策本身。
分析方案◆◆步骤五
在列出的所有方案里面做出分析是一个关键的步骤，在这个步骤里面，我们需要分析方案是否可行，实施这个方案的代价高吗？可能遇到的风险大吗？在这里特别要注意两点：第一，分析方案应该着重于建议，而不是人；第二，需要分析社会愿望因素--取悦上司还是同事。
当你在分析方案的时候，一定要着重建议，不要管是谁提出来的，千万不要因为是高层管理者提出的方案就要给予足够的重视，也不要因为是专家提出的方案就有更强的选择性，我们需要依据方案本身，而不是提出者的影响力。在做决策的时候，我们存在不够理性的一个原因，就是谁官大谁说了算，理性决策的时候是不能这样的，我们只需要关注建议。
社会愿望因素考虑取悦上司还是同事？其实表达了这样一个思想：在分析方案的时候，要考量以下因素，如果这个方案是需要所有人去执行的话，取悦同事的方案比较容易获得成功；如果这个方案是要上司批准的话，那么取悦上司的方案比较容易通过。所以要求我们不要自己评估方案好还是不好，一定要看这个方案拿来干什么用，需要获得什么人的支持。
选择方案◆◆步骤六
在前面步骤的基础上，我们开始做出决策选择了，如何选择方案，就是决策本身，我们需要界定以下一些问题：这个方案是最好的吗？用前面的步骤来判断；选择这个方案是妥协的结果吗？这个方案可以让所有参与决策的人满意吗？在做出选择的时候是否受到权力的影响？界定这些问题，只是希望选择更加理性，而不是受个人因素影响，包括权力的影响。
执行方案◆◆步骤七
进入实施步骤，就要考虑所有执行的人是否可以接受所选择的方案，执行方案过程中资源是否受到限制。如果执行者不能够接受决策方案，决策就不会获得效果；同样，如果实施中资源受到限制，难免决策也会无法得到执行，因此在实施决策的时候，需要特别关注这两个问题：接受程度、资源限制。
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