新西兰在全球乳业有着举足轻重的地位，虽然产量在世界上排名第八，但却是世界上主要的乳制品出口国，2014/2015年度，新西兰生产的牛奶仅占全世界产量的3%，但出口量却占世界奶类贸易额的1/3以上，这意味着国内有限的乳业消费市场难以满足新西兰生产的牛奶，所以绝大多数乳制品都用于出口了。

　　谈到新西兰乳业的成功之处，往往会从自然环境说起。新西兰得天独厚的优势条件，适宜的气候，优质的牧草，奠定了行业生存的根基。在加上低成本的奶牛养殖系统，有技术、有积极性的农场经营者和员工，政府的出口导向，产品的完整性和国际市场上的可靠信誉，这些共同促进了新西兰成为世界上最大的乳制品出口国。实际上，新西兰的奶源前端的利益结合模式更值得国人借鉴，因为新西兰从没发生过我们常常出现的杀牛倒奶现象。在整个新西兰牛奶的生产和加工环节中，都有良好的利益联结体系，能够让奶农、农场主、牧工、牛奶加工企业各司其职，形成了良好的奶业行业生态，属于共赢共生的利益结合模式。

　　农场主与牧工的利益依存

　　所有权牛奶生产商、分成牧工以及合同挤奶商是目前新西兰奶牛养殖中3大主要的经营结构主体。其中，合同挤奶商的份额比较少，仅占不到1%。

　　所有权牛奶生产商是新西兰最常见的生产经营结构，是指拥有和经营自己的农场，或者雇佣经理经营农场的经营主体，所有权牛奶生产商得到牧场所有的收入，同时他们也需要为工人支付工资。

　　2014/2015年度，新西兰有养殖场11970个，其中有8059家农场为所有权牛奶生产商的经营结构，占总养殖场数量的67.3%，平均养殖规模为416头。

　　分成牧工是指与农场主达成一致协议后，获得一定份额的农场收入作为自己的收入，其收入取决于农场收入。其职责是管理奶牛场的日常事务，他的收益取决于农场收益的约定份额，而不是固定的工资。

　　分成牧工有两种常见的类型:可变份额分成协议和50%分成协议。50%的协议的分成牧工，拥有牛群和农场运作所需的厂房及设备(除挤奶设备等)。在50%的协议下，分成牧工主要是负责农场的一般性农活和维护，同时要承担挤奶和牛奶储存所产生的相关费用，农场所有者通常是负责有关维持物业费。

　　在50%的协议中，50%是指分成牧工所能得到的收益的份额，这一比例最常用的是50%，但其范围通常是45% -50%，根据协议，销售牛奶的收入和绝大部分储藏品销售收入构成分成牧工的收入，剩余其他收入归农场主所有。

　　不同于50%的协议中农场主很少参与到农场的管理，在可变份额分成牧工协议中，农场主保留对农场所有权，农场的日常管理仍然由农场主负责，农场的经营成本更多的由农场主负担，如奶牛的繁殖和疫病防控。

　　在可变份额协议中，分成牧工的工作量取决于协议规定的份额，份额越大，所承担的工作量越大。小到只负责牛群的一般管理，大到管理农场的所有工作;合同挤奶商是指根据生产每千克牛奶固形物价格来设定价格签订合同负责农场的挤奶工作的群体，所获得的收入份额是由所做的工作量决定的。

　　2014/2015年度，分成牧工占了新西兰奶牛养殖市场的32.4%，其中，在分成牧工中53%为50%的分成牧工。合同挤奶商的份额较少，仅占市场份额的0. 30%

　　乳企与奶农的利益依存

　　新西兰乳制品加工市场由合作企业和大投资商两种形式的乳制品加企业构成。其中，合作企业拥有96%的牛奶收集量，占新西兰绝大部分的乳制品加工市场，大投资商仅拥有4%的牛奶收集量。

　　在乳制品加工合作企业中，牧场主不仅向企业提供牛奶，也提供资本，拥有企业的股份。而大投资商拥有的乳制品加工企业中，牧场主仅仅是牛奶提供方，独立投资人提供资本。恒天然集团源自新西兰的奶农合作社组织，是新西兰最大的乳制品加工企业，也是世界最大的乳制品出口商，产品出口到150多个国家和地区，占世界乳制品贸易的1/3。

　　恒天然集团由约10500名新西兰奶农共同拥有，奶农向恒天然集团提供牛奶，两者由相同利益联结，企业的利益直接关系到奶农的收益，因此奶农十分注重提高所提供牛奶的质量，增加自身收益的同时促进了企业的发展。在这种股份合作制的乳制品生产模式下，使得奶农和企业的利益息息相关，奶农的收益得到了保障。

　　总之，新西兰的乳品加工企业多为股份合作制企业，奶牛养殖场入股乳制品加工企业，乳制品加工企业与奶农形成密切的利益关系。

　　在这种关系中，二者的利益相互依存，奶农拥有企业的股份，可以定期分红，切实保障了奶牛养殖场场主在产业链中的地位和利益。在这种相互依存的利益关系下，奶农也更加注重牛奶的质量安全。

　　模式带来的思考

　　新西兰这种奶源利益互相绑定的经营模式，一直伴随着新西兰乳业的成长壮大和辉煌，乃至在全球乳业发挥着领头羊的作用，甚至影响着全球乳业的价格。放眼全球，自然资源得天独厚的国家还有不少，为何很难有如此稳定而又持续增长的产业链条？笔者认为这种环环相扣的利益结合体在发挥着巨大的群体和凝聚力效应，而这恰恰是我们国家最需要弥补的短板。每隔几年就会发生的奶农不堪重负，奶价低迷亏损严重或者无人收奶最终被倒掉，严重时出现杀牛转行的极端现象。饲养业的周期以及阶段性的恶性循环会导致行业一直处在震动之中，难以形成真正的产业链竞争力。　

　　新西兰的产业模式给我另外一个启发就是，靠契约把利益捆绑，最终以实际效益来决定收入。契约在其中发挥着杠杆的核心作用，而契约精神才是灵魂。这一点在我们国家还是缺乏现实条件下的约束，包括法律严密性以及道德的充分约束。没有这些基础，我们的契约精神无法在日常的经营中得到贯彻，最终也难以实现新西兰的多位一体的乳业资源管理模式。

　　所以，在现有条件下，我们既有长期的路径要铺设，强化契约精神在各个层面的逐渐形成，而眼下当务之急是要汲取新西兰乳业管理成熟的模式中我们能加以利用的地方，最大限度的助力行业的发展，进而走出曾经挥之不去的恶性循环，最终实现产业的可持续化。