如果你和登山者谈论探险，他们将不会花费很多时间去谈到达山顶的体验。相反，他们将谈论寒冷的气候、令人痛苦的水泡、糟糕的食物、恶劣的环境及笨重的设备。他们将告诉你抵达山顶的喜悦后通常是一阵低落。他们完成了目标，他们的努力取得了一些成果。

    但是如果你问他们什么时候是快乐的，他们将告诉你是在备受煎熬的时刻，即把他们的体力、意志、精神锤炼到极致的时刻。那是他们最快乐的时候，是他们体验到真正快乐的时候。这也是他们想再次体验的内容。从表面上看，心智正常的人不会自愿地再次让自己置身于那种境地，但是登山者们像是不能自已，无法自拔地攀登一座又一座山峰，在征服下一座山峰中追寻快乐。

    有趣的是，大多数文化都不奖励或鼓励这种快乐。泰勒·本–沙哈尔教授开设的关于积极心理学的课程，堪称哈佛大学最热门的课程之一。他说：“我们的文化不奖励我们享受旅程乐趣，而是奖励我们成功完成某件事情。社会奖励结果，而非过程；奖励到达终点，而非旅程。”

    但我们的日常生活往往就处在一个又一个旅程之中。我们不可能每天都登上某座山峰，取得某个很大的功绩，或者得到一大笔奖金。我们大部分的日子是在奋力实现某个目标。就公司而言，目标可能是再提供一款伟大的产品，或者让人们的生活好一点，或者攻克某个困扰世界的难题。但如果我们只是努力获得结果，而不享受过程，那么我们将是非常可悲的。

以快乐为动力

    哈佛大学的泰勒·本–沙哈尔等心理学家都认为，要分析一个人看待这个世界的态度，一种方式是问他们：“今天，你们为自己做的事情而快乐吗？明天，你们会为这些事情更快乐吗？”这也是观察职场人士的好方法。

沙哈尔把人生态度和行为模式分为四类。

    第一类是“享乐主义型”。这类人享受自己今天做的事，至于明天？到明天再说吧！在很多初创公司有这类人的存在。比如，一群人待在车库里，只顾着开发自己觉得很酷、很有趣的东西，却没有思考产品是否具有可持续性，不思考一个月后的前景，更不用提一年后的规划了。

    第二类是“虚无主义型”。针对第一类的创业者，为初创公司提供启动资金的人往往会存在一定的担忧，因此，他们会雇用一批人去管理那群富有创意的年轻人，导致他们的生活里充斥着各种纪律、测试及报告，之前的快乐一去无踪迹。这些黑客们认为当下糟透了，并且他们觉得这种情况可能永远维持下去，现在他们便成了“虚无主义者”。

    第三类是“忙碌奔波型”。这类人被资方聘请过来，负责管理工作。他们愿意每周工作80 小时，因为他们觉得自己以后就会获得晋升，但等真的获得晋升之后，又会拿出更多时间去应付令人头疼的新问题，不过他们喜欢这种忙碌奔波。

    第四类是“感悟快乐型”。生活快乐的人不但能够享受当下，而且通过目前的行为，他们也可以拥有更加满意的未来。这类人是我们努力要找到，并且予以鼓励的人。这类人很少产生倦怠感或幻灭感。他们不像享乐主义者或虚无主义者那样对工作持有消极态度，也不会像忙碌奔波型管理者那样努力使每个人都循规蹈矩。

    敏捷管理要达到的目标就是推动整个团队形成一种催人奋进的氛围。通过团队成员之间的合作，享乐主义者可以放眼未来，多考虑一下未来如何延续快乐，虚无主义者可以知道未来可能不再有鞭策，那些奔波忙碌型的管理者或许会找到更好的工作方式。正是因为这个原因，我在公司选择快乐指标。

快乐指数是公司前景的风向标

    首席执行官最关注公司未来的收入、增长和效率。这与人们的“快乐指标”有很大区别。而事实上，要预测企业的赢利水平，“快乐”这个风向标可能比首席财务官提供的多种预测指标都好用。

    人们并不是因为成功而快乐，而是因为快乐而成功。快乐是一个预测指标，即便人们仅仅比原来快乐一点点，绩效也会有所改善。快乐增加得越多，效果也就越大。

   “快乐指标”方法很简单，却很有效。具体的操作是在每个冲刺阶段结束时，每个团队成员都要回答以下几个问题：

1. 你对自己在公司的角色感觉如何？请以1-5 分加以评价。

2. 你对公司整体情况感觉如何？请以1-5 分加以评价。

3. 为什么会有这种感受？

4. 在下一个冲刺阶段中，什么事情会让你感到更快乐？

    就这么几个问题，只要几分钟就能完成。团队成员轮流作答，可以促成真正深刻的对话。团队成员齐心协力，通常很快就能找到需要改善的地方。这个方法可以揭示每个成员最关注什么，以及他们觉得哪些事情对公司而言是最重要的。

    “快乐指标”与企业所用的各种财务指标具有很大的区别，财务指标用于衡量过去发生了什么，而“快乐指标”预测未来的作用非常明显。

    人们当前是否快乐，在很大程度上与他们对未来的预期有关。如果你问人们现在是否快乐，他们其实会想到未来。当他们思考自己在公司是否快乐时，就会开始预测公司未来业绩如何。因此，在公司出现问题之前，其实已经有了先兆，你应该提前察觉到。如果你非常仔细地注意到了团队传递给你的信息，那么你就能在小问题变成大问题之前将其解决掉。

    比如，根据下面这张图所示，在工作速度或者说效率开始下跌的几个星期之前，员工的快乐水平就已经开始下跌了。如果你仅仅盯着效率，那么直到它骤然下跌，你才发现问题。但如果你发现整个团队的快乐水平有所下降，那么即便当前的效率在提高，你也能提前判断出自己需要着手解决某个问题了，而且要尽快解决。

提升透明度即提升团队绩效

    哪些因素会让人感到快乐呢？其实，让人感到快乐的因素，恰恰也是缔造卓越团队所需的因素，比如自主感、掌控感和目标感。展开来讲，就是要让人们觉得自己能够把握自己的命运，能够越来越好地做一件事情，并且知道自己孜孜以求的目标是高尚的和伟大的，超越了狭隘的个人利益。管理者可以通过许多简单和具体的方法去塑造自己的公司文化，从而鼓励员工培养这些优秀的品质。

    在下属获得自主感、掌控感和目标感之前，往往需要先提升团队运作的透明度。透明度是敏捷管理的一个重要元素。所谓透明度，就是指团队内部不应该有秘密的小集团，不应该有秘密的日程，也不应该有其他什么秘而不宣的事情。在公司里，没人知道其他人都在忙什么，也不清楚每个人的日常活动对于推进公司宗旨有什么贡献，等等，这种情况简直太普遍了。但是，按照敏捷管理的要求，任何利益相关者都可以参加每日会议。

    之所以这么做，是为了提高团队运作的透明度，让一切透明化。因为提高团队绩效比提高个人绩效更重要。要让一个团队的绩效提高一倍，需要一个月，但如果让某人的个人绩效提高一倍，可能需要一年。如果让一大群互不相关的人、整个部门、整个公司的团队绩效提高一倍，可能永远完不成这个任务。其实一个团队会自发地处理个人绩效问题，他们知道各个成员在做什么，谁在提升团队利益，谁在扯团队的后腿，谁让团队变卓越，以及谁又给团队带来痛苦。因此，着眼于一个团队，通过提升团队的透明度能明显改善业绩。

    本文内容摘编自《敏捷革命》，中信出版集团，2017年4月出版