如果说经理所管辖的团队有N个下属，那么他就拥有（N+1）个员工。这第（N+1）个员工不是别人正是经理自己。经理在统计团队员工人数的时候经常经意不经意地把自己漏掉，喜欢把自己放在管理者或领导者的名单里，把自己与员工划清界限。

    许多的经理在自己所扮演的角色上认识不清，喜欢承认自己是领导，却不欢承认自己其实也是员工。其实，经理首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的经理。

    无可否认，经理是企业的权力阶层，拥有各种权力，甚至可以决定员工的职场命运。但是，我们还忽略了一个基本的规则，那就是权力与责任是统一的，权力只是为了你行使你的责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该还代表其他什么。

    没有脱离责任的权力，也没有脱离权力的责任。经理必须在权力与责任之间保持平衡，才能更好地行使权力。而且，经理必须首先承担责任，组织才会方向地继续保持给予你的授权，员工才会愿意在你的权仗指挥下工作。否则，一切都是空谈。

    由于经理有意无意地忘记自己的职责所在，导致了他们工作的被动，被动地应付许多复杂的局面，将自己拖入了事务缠身的泥潭，严重影响自身绩效的发挥。

    最为典型的表现是：

    1.等待任务。没有计划和目标，一味等待上级的任务与命令，一旦完成任务便认为万事大吉，可以松一口气。如果有一段时间上级没有分派任务，就暗然自得，东线无战事，休息休息。这种被动的任务驱动的思想在有些经理头脑中根深蒂固，使得他们根本懒得思考，更懒得行动。

    2.救火。经理经常要做救火队员，处理一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，经理经常要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费了时间更分散了精力。

    3.管理混乱。经理的惰性导致了员工的跟风，经理不催我就不做的思想在员工中滋生。这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。

    4.签字排队。由于经理没有规划好团队的工作，没有有效的授权，员工大事小情都找经理，经理需要花很大的时间应付员工的签字要求，造成了员工签字排队的现象。这也给员工一种感觉，事情难办找领导，无形中给经理的工作添加了压力。

    这些症状的根本原因出在经理没有管理自己的第（N+1）个下属，没有管好自己的工作。所以，经理的首要工作不是如何管理下属，不是让下属怎么做，而是先问问自己，自己先要如何做，如何管理自己的职责，如何做一个承担责任效率高的管理者。

    这就要求经理必须认清自己的职责所在，认真分析自己的职务内容，全面清点职务所涉及的各项工作内容和人员，做出有效的分析和规划，管理从自己做起。

    修炼绩效领导力，从管好第（N+1）个员工做起，具体包括以下几个方面：

    1.做好经理的工作分析

    经理必须清楚自己的岗位的职责和权限，明白组织对自己的要求，就每一项职责与自己的上级沟通，获得他们的确认，为自己要一份科学的岗位说明书，以此作为经理工作的出发点，使自己的经理当的更加职业化，更加效率化。

    2.规划团队的组织结构

    根据经理岗位说明书的职责要求，对本团队的组织框架做出有效的分析和规划，将经理的职责划分到各个业务单位，明确业务单位的人员和职责，给他们一份职责明确的职务说明书，使员工明白自己的期待和要求，更加有方向的工作。

    3.做好授权

    明确各业务单位的职责之后，要给予他们从事那份工作的权力，让他们成为自己业务范围内的主人，对自己的工作负责。强化他们的自我管理的意识和主人翁责任感。

    必须授权的工作，有以下几个特征：（1）授权风险低。如接听电话、传真、整理文件；（2）经常重复，如按工作规范生产工序；（3）下属会做的更好，如网页设计；（4）下属能够做好。

    可以授权的工作包括：（1）日常工作及需要专业技术型工作；（2）收集事实与数据；（3）可以代表其身份出席的工作；（4）某些特定领域中的决定；（5）监管项目；（6）准备报告。

    不应授权的工作包括：（1）下达目标与目标分解；（2）解决部门间的冲突；（3）人事问题，如激励、保持士气等；（4）发展及培养部下；（5）任务的最终职责；（6）维护纪律和制度；（7）授权不授责任，没有可授权的人则不授权.

    4.明确管理方式

    经理要告诉自己的员工自己将怎样行使经理的职责，将怎样要求员工以及员工必须达到哪些行为规范，用规则规范团队工作的运行。这些要求应和目标绩效管理紧密结合，将目标和要求贯穿于员工的绩效改进中。

   绩效管理也是一种使经理的工作变被动为主动有效的方法，它能教会经理如何前瞻地管理员工，如何将问题在出现之前就解决掉，如何更加高效地带领团队创造绩效，提高团队的绩效能力。作为经理就是要学习绩效管理的理论和方法，将绩效管理引进自己的管理实践，使绩效管理成为提升自己管理水平的工作和手段。

    5.为团队的工作立项

    使工作变被动为主动的最好的方式就是为工作立项，变任务型为项目型，确立未来一段时间工作团队需要达成的工作项目，将项目分解到员工个人，给每个下属员工确立一个角色，给予相应的权限和截止时间，用项目管理的方式驱动员工前进。

    6.实施走动式管理

    走动式管理是你了解员工、影响员工的最为有效的方法，它可以使你成为员工的朋友。经理要多走出办公室，走到能观察到员工工作的地方，切实了解员工的进展情况，与员工成为绩效合作伙伴，成为员工的朋友和知己，与员工达成一片。

    结束语：管理好自己是经营团队的基础，经理必须把自己组织好，进而组织好团队建设，扎实修炼绩效领导力，迈出高绩效管理的第一步。

选自《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，中国电力出版社出版，赵日磊著