前言

　　2001年的时候，我在硅谷跟一个海归喝了杯咖啡，就决定了未来十几年的历程。这个海归就是李彦宏，他那个时候已经开始回国创业。当时在硅谷单身的男人，都有回国创业的想法。我们聊了聊，虽然看不太清楚，但是觉得相对于美国是个不错的机会。于是我就回国来到了百度，然后出来做了迅雷，一直干到在纳斯达克上市。再后来，我主要的精力就放在了投资上。

　　因此，今天我更多是想用过去的经验，以及大家都比较熟悉的例子，讲一下什么是精益创业，在精益创业的过程中会遇到哪些问题，以及怎么用精益的方法去管理内部创新。

　　问题找错了

　　下面，我想问大家第一个问题：在任何一个生意中，什么是第一重要的？

　　答案是：被需要永远是第一重要的，也就是刚需。那么排在第二位的是什么？就是高频。如果我们把刚需作为纵轴，高频作为横轴，就很容易看到自己所做的事情处在哪个领域范畴。

　　1.右上角的第一象限，我们认为是刚需、高频的行业，这里一定是兵家必争之地。因为所有刚需又高频的东西理论上都是入口，一旦是入口了就有羊毛出在猪身上的机会，这个入口本身可能不赚钱，但把握住了这个入口，就可以通过其它增值服务来赚钱。所有互联网的基础服务，无论是即时通信、搜索还是门户，显然都是刚需且高频，也就是入口，他们对消费者端都是免费的，就是这个道理。

　　所以，大家回顾一下自己在做的事情，如果恰好处在刚需且高频这里，一定要不惜一切代价抢占市场份额。

　　2.左下角的第三象限，不刚需也不高频，就不用讨论了，没人做。

　　3.左上角的第二象限，刚需但不高频，这样的行业也很多，比如婚礼服务、婚纱照、买车、买房。因为不是高频，没有成为入口的潜力，所以这样的行业最重要的就是做好每一单生意，而且每一单都要有比较好的利润，同时形成比较好的口碑。

　　4.右下角的第四象限，高频非刚需，这里是伪需求高发区域，因为一旦不是刚需，就一定不会高频。

　　高频其实较为容易通过数据衡量，但刚需有时候却具有迷惑性。

　　创业者遇到的非精益创业的第一类坑，就是问题找错了。举个开玩笑的例子，我们辛辛苦苦做了一个可以吹头发的皮鞋，但发现用户没这个需要。问题找错了最常见的情形就是这两点：痛点不痛，刚需不刚。

　　什么是刚需？我总结就三点：要么极大地提高效率，要么极大地降低成本，要么极大地提升体验。

　　1.什么叫极大地提高效率？比如搜索引擎，我们今天已经很难想像没有搜索引擎之前大家怎么获取信息，图书馆还是问周围的朋友？迅雷也是，把下载速度一下子提高了10倍，以前要等1小时，现在只要几分钟。

　　2.什么叫极大地降低成本？比如工业机器人，一台可以承担四个工人的工作量，这四个工人一年的工资要20万，但一台机器人的成本可能就10万，而且这台机器人可以连续工作四五年。埃隆•马斯克的SpaceX也是这个道理，与传统火箭发射相比，极大的降低了成本。

　　3.什么是极大地提升了用户体验？大家可以看看iPad，没见过工艺如此复杂，但操作又如此简单以至于小孩都能轻松上手的电子产品。

　　如果能做到上述中的任何一点，过去再牢固的用户习惯和再紧密的客户关系都会被你打破。但是，如果你做的东西，让这三个指标每个都比之前的提高了一点点，那就不是刚需。你这点微创新就是给竞争对手“打工”—分分钟就被人抄走了。

　　几年前，智能硬件比较热闹，我对此也很感兴趣，我应该是中国最早一拨用智能手表的人，三星的还是LG的我忘了，买回来花了半天时间越狱，终于可以用了。

　　回头一想，这事儿其实就两个卖点：

　　第一、你在跟人聊天的时候，如果来了一条微信，直接看手表就可以了。但说心里话，这个需求不刚性，拿一下手机也并非难事，而且我有时候可能还要回复一下，所以没怎么提高效率。

　　第二、可以测心跳、心率、睡眠质量。然而，谁睡觉还戴着手表？而且即使你告诉我昨天熟睡了4个小时，你有让我熟睡8个小时的解决方案吗？光提问题但没有解决方案，也不是刚需。用了一个礼拜发现每天都需要充电，算了，不戴了。

　　不知道我讲完这段经历，大家发现一个事情没有？那就是如果一个产品不是刚需，它所有的问题都是大问题；但只要是刚需，所有的问题都不是问题。比如充电，手机不是每天也需要充电吗？那为什么天天都在用呢？是刚需啊，但手环、手表就不行。

　　所以，只要是刚需，做工粗糙一点儿、价格贵一点儿，问题都不大。

　　解决方案做错了

　　刚刚讲的话题是想告诉大家，我们想象的刚需（创业家注：用户痛点），跟实际上的痛点区别是很大的。很多创业项目做的产品与用户真正的需求，交叉点很小很小。但是对于创业者来说，比这个更可惜的是，刚需找到了，解决方案却做错了。

　　我们往往没有意识到大多数刚性需求、痛点，有很多种不同的解决方案。就拿北京的交通来讲，想解决堵车的问题，日常限号可以降低20%的车辆上路，收拥堵费或许也有一定的效果。甚至激进一点的方案，每天单双号就行了，但老百姓不会接受，只能让我一半时间开车，车价是不是应该也降一半？另外，小区的停车场不够，大家全停在路边，把路面交通也堵上了。

　　包括减肥，也有很多方案，有的人说我就是喜欢多运动，那你就多运动，有的人说我实在没时间运动，那就少吃点儿。还有人说，两周之后拍婚纱照来不及运动了，那就需要扎个针灸什么的减肥。

　　任何事情都有很多种解决方案，你用的方案是不是最合适的？如何用精益的方式避免做错方案的问题呢？

　　1.首先是不要闭门造车。不跟用户接触，闷头自己做，一造半年一年，发现做出来的东西没人要。其实，之所以这么做也是害怕别人把自己的点子偷走。

　　但这完全没有必要，为什么？首先，目前大多数创新还是商业模式创新，这意味着门槛没有那么高，再藏着、掖着，竞争对手之间也差不了三个月。所以，你最多比人也就领先三个月，但你冒的风险是做了一年没人要，这个风险不值得冒。还有人担心被BAT关注到，如果真是BAT的核心赛道，那就早死早超生，这比花了几年时间再被活活耗死好，所以也不用担心什么。

　　2.其次是不要过早优化。我发现很多创业者核心需求还没有被验证，就开始做优化去了。这就好像做了一个可以吹头发的手机还没卖出去，就开始考虑怎么把手机做成超薄的了。这显然是不对的，核心需求都没验证，搞那么多附加功能干什么呢，这没意义。

　　3.最后是不要过早扩张。一个吹头发的手机都没卖出去，就开始考虑建厂量产、找渠道销售，这显然是不对得，因为你的核心需求没被验证，做的越大实际未来的成本越高。

　　其实成功的创业者也并没有先知先觉，想要直接从A点看到B点，拉一条直线过去，这是不现实的。只能不断的通过尝试，去逼近最终的有效方案。在这个过程中，要快速试错、低成本试错。

　　大家可能会觉得挺高深，但其实精益这两个字一点儿都不高深，因为每个人在生活上都是很精益的，只是你不觉得而已。

　　比如你从北京调动到深圳工作了，带着老婆、孩子去深圳安家，你面临的问题是买房，买房要考虑很多因素，首先是这个片区治安好不好，学区环境好不好？然后是交通环境好不好，离单位近不近？生活是否方便？周边是否有很多商场、餐馆、公园。刚去深圳的人，通常来讲可能不会立刻买房，那么你看，很多人都知道先去租房，这就是一个低成本快速试错的方案。

　　再简单点，自助餐都吃过吧？大家都是上来看着喜欢的，少量各拿一些，觉得真的好吃再使劲吃，没人上来盯着一个直接吃饱！其实也是同一个道理。从这个意思上来说，每个人都是生活中的精益者，只是你一直没感觉到。

　　　忽略了隐性成本

　　很多创业者往往记得该怎么把产品做得精益，却忽视了精益是一个整体的过程。在讲这个之前，先讲一下：显性成本和隐性成本。

　　显性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，办公成本是多少。

　　隐性成本：无法精确计算的成本，比如内外沟通的成本，团队的磨合成本，你没法量化这些东西。

　　创业者最常见的不精益的问题就是：非常在意显性成本，但经常忽略隐性成本。

　　通常，把员工工资压的很低；或者招收新手，以及不那么优秀的人；或者找过于简陋的办公室。这确实在显性成本上降低了，但大大提升了隐性成本。隐性成本包括什么？使得招聘效率很低，带新手非常浪费时间，办公环境太差，导致你想招的那10个人，8个都不来了。

　　我现在也投了一些企业，也会对他们讲，你们招聘不要像我创业时候那样，因为迅雷那时候真是没钱，第一年全靠自己的钱。而现在靠谱一点儿的创业者前期拿到投资非常容易，所以不要过于吝惜。

　　我特别不赞成公司早期就各地开分公司的做法。通常开这种分公司都有些诱因的，例如当地政府给你一些政策，或者给你房租免费，或者每招一个大学生补多少钱，而且人力成本肯定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。迅雷在1000人的时候，我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一起工作的时候低太多了。创业公司其实更需要效率，因为节奏更快。所以“显性”上你赚了点小便宜，但是“隐性”上你降低了效率。

　　此外，也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏远的地方，搞得自己每天上班得花两个小时，员工也不愿意来。

　　最后，特别想跟大家分享一点，如果我再创业，100个人之内的时候我绝对不会招新手，新手培育和磨合成本高，规模再大一些才会考虑带一些新人。

　　说了这么多，最大的隐性成本是什么？一定是时间成本。精益能帮助大家做什么？节约时间、减少浪费。创业者最大的损失是什么？不是任何形式的钱，而是辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要。

　　如何保持精益

　　相信有很多创业者，在取得一定成绩之后，发现团队很难再保持原来精益的状态了，很多事情的流程越来越长，推进越来越慢。的确，成熟企业的内部创新是很困难的事情，一般都会面临五个问题，这个我绝对是过来人了。

　　1.堆人。企业做大之后，内部创新通常遇到的典型问题就是，我有人、有资源，希望能够尽快把产品做出来，尽快把业务做大。所以一上来，就在项目上放50人，人多力量大嘛。

　　但大家知道这里面最大的问题是什么？无论是内部创新还是外部创新？最需要验证的都是需求，而需求跟你放多少人没关系。如果没需求，放2个人还是放50个人都一样，但你放2个人还是放50个人的浪费是截然不同的。

　　2.管理。用成熟业务的管理模式去管理创新，包括哪些呢？KPI设置，管理创新业务到底要不要KPI？

　　3.高层干预太多。当然，我们认为这些都是友好的干预，特别积极的天天问你怎么样了，用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预，好还是不好？

　　4.激励。创新业务做起来到底如何激励？

　　5.公司对于创新失败的团队，还能不能给予认可？会不会影响他们的绩效，会不会影响他们的晋升，以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境？

　　这和创业公司是不同的，因为创业公司非常简单，做不成这个事儿咱们就散伙了，也不存在容忍之类的问题，无所谓。但在成熟的公司，一旦事情做不起来，费时、费钱、领导人会失去信誉，同时创新失败团队士气会低落。

　　这些问题怎么解决呢？

　　1.企业内部创新一定要用敢死队，同时要做到风险透明化。虽然这个项目我们觉得有机会，而且做起来了价值很大，但仍然要跟组员讲，做不成的可能性还是很高的。失败很正常，大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务，我们永远都要心存敬畏。

　　讲清楚后，建议采用“自组织”的方式，让有信心，愿意承担失败风险的人进来，没这个心态的人换个部门去做成熟业务。我特别不建议内部创新的时候用毕业生，因为毕业生没有社会经验，对失败的忍耐度要低很多，一经失败，便会觉得这公司不靠谱，算了！我还是换个靠谱的公司。而一个老炮，则会沉稳很多。

　　但是任何公司老手都不多，没有老手怎么办呢？那就保持小规模。经典的小规模就是三个人，一个产品，两个研发，产品兼设计师，三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户，容忍度很高，愿意和产品一起成长。毕竟，一个三五人做不好的项目，三五十人也一定做不好。

　　2.从管理来讲，一定要独立运作，微信就是个很好的例子，离的特别远，想管也管不了。高层最好不要骚扰，说骚扰稍微重了一点，千万不要随时嘘寒问暖，你是老板听你的还是不听你的？

　　然后，对产品的发展不要做任何约束，就像VC投企业一样，要做到只帮忙不添乱，创新部门的产品经理，主动找你说需要什么资源再帮忙。

　　3.一定要去KPI。为什么？这个业务未来是什么样子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，说白了，假设这个产品经理是个有经验的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI论。

　　比如，你要求APP用户数达到多少，这很容易，我去买积分墙。然后，你发现这太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N个Push，而且放大内容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活动。你要考核收入或者利润，外一做不到我就自充值，国内上市公司收购游戏公司，这都是“明规则”了，反正是股民买单。

　　4.团队激励，包括物质层面和精神层面，特别是对创新项目，我们叫做重奖轻罚，或者重奖不罚。因为，创新业务大家都是冒险做的，在这方面必须要尊重人性，要做好协调。创新部门奖励的过多，别的部门不平衡，说我天天也加班，为什么他升的这么快？而奖励的少，创新部门就没有奋斗感，毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。

　　5.从文化角度，要容忍失败， Google做出这么多好的产品，其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了，就把他赶就跑了，绝对不能以成败论英雄。

　　我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训，高调的说要做一个项目，还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来，最后管理层肯定很没面子，做事的人也一样，直接离职了。

　　最后一个非常重要的课题：创新到底要在体制内，还是体制外？研究这个课题，我还真的花了一些精力。

　　拿百度举个例子，百度其实在过去十几年做了很多创新业务，有的成功、有的失败，有的是在体制内、有的是在体制外。这之间有没有什么规律？我在这方面做了非常深入的思考，总结了这几点规律：

　　创新业务要分为几类：

　　1.提高核心竞争力型的，包括百度贴吧、百度百科、百度MP3。目标是提升用户黏性、提升搜索质量，所以这样的创新项目一定要在体制内做，因为这就是核心竞争力的一部分。

　　2.资源输出型的，包括爱奇艺、去哪儿。这跟提高竞争力型的有什么区别？资源输出说白了就是卖流量，可以卖给爱奇艺，也可以给优酷、搜狐，并不影响核心业务的用户体验。这类业务，没做起来，无所谓，做起来了，锦上添花。所以，要考虑在体制外。

　　3.毫无关联型的，比如网龙是做游戏的，做了个91，卖给了百度。这和VC投资是一样的，跟企业毫无关联，理论上应该放在体制外做。

　　　三问三答

　　1.我应不应该留在大公司内部创业呢？

　　程浩：看你是不是在公司主赛道上，但主赛道上的项目一般来讲都是通过事业部的方式管理。如果内部创业不在主赛道上，那就有点悬了。大树底下好乘凉，这句话对内部业务创新来讲完全是错误的，准确来讲大树底下完全晒不着太阳，如果你不在公司主赛道，那么所有资源都轮不到你。

　　而且，公司对非核心赛道也没有战略耐性。初创业务，一定会有各种试错过程，但如果你在内部做，公司不给你韬光养晦的时间。一旦整体经营不好的情况下，首先砍的就是你这个部门。

　　2.很多VC都要求我几句话把项目说清楚，这是不是合理的？

　　程浩： 当然，而且最好一句话。微软的业务和战略复杂不复杂？新的CEO上台之后就七个字—移动为先云为先。对创业者来讲，必须要很精炼的把你做事情讲清楚，甚至讲给那些对你这个领域不了解的人，让他们明白。事实上，我看了太多的项目，凡是啰嗦了半天没说清楚的，基本上都是没想清楚。

　　3.如何引进外部豪华团队？

　　程浩：这个问题我确实研究过。因为我们既有成功的经验，同时也有很惨痛的教训。引进高管有几个步骤，看完这个人的简历，跟他聊完感觉特别好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光对他感觉好没用啊，你还要吸引他来我这儿。他动心了，完成了多少呢？20%。

　　彼此感兴趣，总得出方案吧，他最终在方案上签字了，完成了百分之多少呢？30%。然后这哥们儿提出辞职流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留无效，他坚决来你这儿，完成百分之多少呢？40%。

　　剩下60%是什么？是如何让这个有能力的人，在内部真正发挥价值，建立起他的威望。我们的惨痛教训是什么呢？对这个事情太乐观了，急于求成，把很多业务都交给这个豪华背景的高管了，但他也不是什么都擅长，结果是精力被极大分散了，最后发现没有一个业务做的出色。这就产生一个问题，下面所有高管都不服他。

　　所以我们总结了几个经验，不管人来之前把饼画的多大，来了之后都先从一件事开始干，要让他聚焦。而且，要做你认为最有可能做起来的事儿，让他建立这种信心，然后不断的循序渐进交给他更多的事，这样才能整个把他这个人的地位建立起来。

　　VP和VP级以上的叫空降嘛，大概成功率1/3，但即使我今天重新做，成功率也只有1/2，空降高管无论怎么样，都是有风险的，所以大家不要对这个事儿太乐观。