近年来，一部《中国合伙人》电影将“合伙人”这一概念带入大众视线，万科、阿里巴巴、步步高均推出了“合伙人机制”，更是引起管理界乃至整个企业圈一场轩然大波，举世瞩目。

    阿里巴巴的“合伙人机制”是一种管理层通过合伙人制度控制公司的机制，偏控制型；万科的“合伙人机制”通过经济利润奖金、集体奖金购买公司股份的方式实则为分利润的一种方法，偏福利型。那么，什么才是严格意义上的事业合伙人机制？真正的“美猴王”——事业合伙人机制究竟长成何种模样，笔者今天首先通过探讨事业合伙人机制的前世今生跟大家一同领略其庐山真面目。

雏形——成本考核、产销分离

    追根溯源，回到了20世纪末，以台湾电子行业为代表的成本考核，其核心观点为：目光不再紧紧关注于利润，认为从成本中节约的部分亦可以作为利润与团队分享。这便是最早期的一个原点，星星之火可以燎原，成本考核逐渐被广大企业如格力、海尔、美的等应用于“利润”分享与公司治理中。

    经过5-10年的摸索和演变，蒙牛乳业和扬子江药业等企业将成本考核的精髓加以提炼和深加工，发展出一个“产品内部价”的概念，即成本结算价。有了此成本结算价，公司产品便可以由员工“承包”或卖给经销商去进行买卖，产品的销售价减去成本结算价即为员工或经销商所得。这就是传说中的产销分离——通过将生产和销售进行分离，获得毛利提成。

进化——阿米巴经营

    仅仅通过产销分离和内部核算价的发展，在精化管理和激励员工的效果上表现得并不是很明显，员工的主观能动性没有被由内而外地激发。因此，2010年左右，日本稻盛和夫提出的“阿米巴”经营模式瞬间风靡全球，广为流传。

那么，何为“阿米巴”经营模式？

    阿米巴经营就是把庞大的组织（如公司）细分成一个一个的小集体，通过设立一种与市场直接挂钩的部门核算制度，同时赋予各个小集体（即阿米巴）的领导一定职权培养其经营意识，并且让每一位员工都能感受到在各自的工作岗位为自己所在的阿米巴甚至公司做出贡献带来的价值感，让每一位员工都能够成为主角、主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。正是通过这样一种“赋权”的方式让员工参与经营、有了“当家作主”的感觉，使原先的利润核算变得更加具有执行力和激励效果，完成了第一重关键性的蜕变。

提升——事业合伙人机制

    那么，是不是企业拥有了“阿米巴经营”的灵魂就等同于可以实现“无为而治”了呢？未必然。除了利润核算，“阿米巴经营”的核心在于——赋权，如何做到真正意义上的给员工赋权？分享公司经营成长的果实远远不够，还需要真正的决策权，即通过股权分配使其成为真正的“主人”，构建一个内部互相监督的团队体系，独立核算自负盈亏，与公司成为命运共同体。

    由此可见，想要成为真正的事业合伙人机制必须经过“九九八十一难”的考验方能修成正果。

    例如，步步高的段永平如何实现“长线管理”的“无为而治”？首先，OPPO和vivo通过工会实现了全员持股；其次，OPPO和vivo的首席执行官陈明永和沈炜分别持有各自公司约10%和20%的股份，为公司的大股东；最后，陈明永和沈炜，作为OPPO和vivo的首席执行官，是当年跟随段永平一起创业的小伙伴，风风雨雨一路走来，与段永平价值观统一、管理理念基本相似，经过了人才甄别筛选的重重考验，且有良好的群众基础。因此，得而持有公司股份、跟随公司一起发展，形成了命运共同体，即事业合伙人。

    所以，通过上述步步高的案例，依稀可以看出事业合伙人机制的庐山真面目。那么，“修成正果”的事业合伙人机制又具有哪些特征呢？笔者将一一为你揭开其神秘的面纱。

特征一：组织裂变，人才管理，解决发展的问题

    任何一家企业想要发展壮大，仅仅依靠企业家单打独斗必然是天方夜谭。因此，人才的运营管理便成了重中之重。横向上，通过激励机制影响到用人机制，再影响到组织设计甚至裂变，例如上述步步高案例中的两个操盘手——陈明永和沈炜的甄选过程，这才是成功的激励机制，才是事业合伙人机制。纵向上，通过薪酬机制和绩效考核机制的设计实现命运共同体。古语有云“成者为王，败者为寇”，成功的事业合伙人机制可以享受利润的分享，激励与约束对等，收益与风险同存，事业合伙人的薪酬水平设计为原先雇佣制下的50%-60%，那么便会面临机会成本的损失。另外，通过绩效考核机制的设计进行甄别筛选，如华为的末位淘汰制，培养人才的同时以此鞭策人才、淘汰人才。

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