团队管理者的薪酬激励极其不合理。一老板跟我抱怨说：“我的团队经理不行，他只顾做自己的业务，很少投入时间和精力带团队，而且带团队的能力也不行。”

    我问他：“既然能力不行，你为什么提升他做经理呢？”

    老板说：“但是他业务做得不错啊。因为他业绩做得好，所以我就把他提升为经理了。”

    业绩做得好的人，不一定能够成为优秀的经理，我也知道这一点。于是，就接着问他：“他当初到你公司来，业务做得就好吗？”

    老板说：“也没有，是我培养起来的。但是这家伙学做业务还可以，学做管理不行。”

    其实这是表面，都是浮云。真正原因是这个团队管理者的收入来源主要是靠做业务，做管理的奖励回报很低。当老板要提拔他做经理时，谁不希望自己的头上戴一顶高帽子啊，所以他很高兴，乐意接受。“毕竟，我的名片上印的职位是经理了。”

    但是他晚上躺在床上睡觉时一合计，我辛辛苦苦做经理带团队，花了很多精力，却并没让我多赚多少钱，公司还要考核我的个人业绩，我的收入主要还是靠个人业绩，傻子才愿意投入大量的时间和精力去带团队。所以团队经理乐意有那顶帽子，但是他不会全力以赴。领导就会觉得，他带团队不行。

    为什么学做业务行？因为他全力以赴。

    为什么带团队不行？因为他没有全力以赴。

    为什么没有全力以赴？因为薪酬激励制度设计不合理，带团队应该得到的回报并没有体现出来。

    国内超过90%的企业，带团队的经理人收入结构都是不合理的。我们知道，自己做业务和指挥别人做业务，哪个更难？肯定是指挥别人。自己情绪低落了，你自己说服自己就行了；别人情绪低落了，你要说服别人听你的，你要去影响他，这是很难的一件事。但是这么难的一件事，最后有了业绩，获得的回报竟然还不如自己做业务，你说谁愿意？

    好的团队管理者，其收入结构应该是团队业绩奖励超过个人业绩提成。如果你的团队管理者的收入不是这个结构，那一定是激励机制有问题。如果不解决这个问题，团队管理者都不愿花心思带团队，只顾自己做业绩，团队怎么能够扩大和复制？团队不能扩大和复制，公司怎么能够实现快速发展？

    因此，必须解决团队管理者的激励不合理问题。

如何解决呢？

    第一步：明确从客户经理到高管的晋升路径

    企业可以将销售团队的职层划分为客户经理层、团队管理层、高级管理层三个层级12个级别（见图1）。一般来说，大型企业的级别可能会超过12级，小型企业的级别不会少于9级。有很多人问我，作为刚成立的新公司，整个销售团队才3人，安排这么多级别合适吗？其实，这是合适的。因为我们不是要求每个级别都要有人，但是我们要求每一个新人从刚一入职就知道他的晋升路径是什么。

    我们每一个人都要经历从小学一年级到六年级的升级，然后才能升级到初一、初二、初三、高一……最后上大学，如果你家里只有三个小孩，难道就只设三个年级吗？所以我想告诉你们，级别跟人数没有关联，它只是告诉企业的销售人员晋升的通道，并不要求每个级别都有人。哪怕你的公司只有一个人，也要按照这样的层级来设置，目的是让员工看到他晋升的通道和空间。

    那么，同一层的高级客户经理管不管客户经理呢？高级销售总监（团队管理者）管不管销售总监（团队管理者）？高级销售副总裁（高级管理者）管不管销售副总裁（高级管理者）？

    答案是否定的，请注意，每一层我都设置了4级，同一层里面不同的级是没有管理权的，他们是平级的，就相当于学校里面的高级教师和副教授、中级教师的关系，这都属于职级，如果这个老师代班主任，那么这就是职务，职务与职级是分开的。所以客户助理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理都是自己做业务的，实习销售总监、销售总监、高级销售总监、资深销售总监都是带团队的，只是团队规模不一样而已。

   晋升销售总监（团队管理者）的条件，是在半年内的3个月或者连续3个月个人销售额达到100万元，就可以带团队，有资格获得团队奖励。这句话的意思是，如果你的销售额达到100万元以上，你就是实习销售经理。所谓实习销售经理，就意味着你将来有可能成为销售经理带团队，但也有可能带不了团队。

    那如何才能带团队呢？必须连续3个月或者半年内有3个月是冲过100万元的。为什么要这样设定呢？我们知道做业务的有一个月销售额会很高，这可能是运气的缘故，而不是本身能力使然。请注意，只要业绩达到了，无须经过老板的考核批准。接下来我们看高层管理者晋升的维度：实习销售副总裁带1―3个下属团队，销售副总裁带4―6个下属团队，高级销售副总裁带7―9个下属团队，合伙销售副总裁带10个以上下属团队。

    直属团队和下属团队，这两者有什么区别呢？比如我是经理，我带了A、B、C、D4个人，这些人组成的团队叫作直属团队，假设C也达到了带团队的标准，他带了4个人，那这4个人和C组成了一个团队，这个团队就属于我的下属团队。

    这样的设置就好比：一个人结婚以后，他生了3个儿子，儿子长大后，其中一个结婚后也生了3个儿子，那这个人不仅有自己的儿子，也有孙子。他的儿子分为两种：一种是单身的儿子，一种是有了儿子的儿子。因此，高级管理者有一个直属团队（和单身的儿子们组成的一个家庭），但可以有多个下属团队（有多个有了儿子的儿子组成的家庭）。理解了上述的晋升原理，就可以设计团队管理者（带直属团队的经理人）的奖励机制了。

第二步：设计差异化的团队激励机制

    团队管理者按照团队业绩阶梯式提成（见表1），如果团队销售业绩达到200万元及以上，团队开拓奖是0.3%；如果做到350万元及以上，他的团队开拓奖就是0.6%；如果做到500万元及以上，团队开拓奖是0.9%。

    请注意第一个细节：他一开始带团队的时候，个人提成2万元（做到100万元才可以带团队，所有人的个人业绩提成比例均为销售额的2%，团队提成6000元。是个人提成多还是带团队提成多？当然是个人。但是如果做得好，他的团队提成可达4.5万元，他的整个6.92万元的月收入中，是个人提成多还是带团队提成多？很显然，是带团队提成多。这样是不是解决了团队管理者激励制度不合理的问题？带团队可以比自己做业务拿到的还要多得多，所以团队管理者就会全力以赴带团队。

    请注意第二个细节：团队管理者的直线下属的人数需限制。

    为什么要限制呢？团队业绩达到500万元可以拿0.9%的团队开拓奖，为了冲到500万元业绩拿高比例的团队奖励，团队管理者可以采取人海战术。这个时候就会让公司产生较多的固定工资成本。为了避免团队管理者采取这样的措施，一般会限制其直线下属的数量，比如只准带5个人。当你带的5个人中有人也当了经理，那就把当经理的这个下属分离出去，分离出去之后就可以再补充到5个人。

    请注意第三个细节：虚拟团队一样奖励。

    比如，老王带着团队成员A、B、C、D一起做了400万元业绩（老王做了100万元业绩，其他4个人共做了300万元业绩），那么该如何计算老王的工资？由表1可知，老王的基本工资是3600元，个人提成是2万元，团队奖励是2.4万元。如果老李一个人就做了400万元，他的收入就是基本工资3600元，个人提成8万元，这就是他的全部收入吗？

答案并不是这样。

    因为老李与老王团队给公司带来的销售额是一样的，且老李所花费的成本对于公司来说更低（没有A、B、C、D4个人的基本工资）。晋升条款中明确说了，任何人只要销售额过100万元，就有资格带团队，拿团队奖励。因此，虽然老李没有带团队，但公司也可以把老李一个人视为一个团队（虚拟团队），给老李发团队奖励。此时老李的收入就是0.36+8+2.4=10.76万元。

这种设计有什么好处呢？

    一方面，让每一个人都可以有两个发展路径：既可以成为专注于业务的销售专家，也可以成为一名卓越的团队管理者。另一方面，可理解为隐晦的个人阶梯式提成。任何人业绩在200万元以下为2%，达到200万元后是2.3%，达到500万元后是2.9%。发虚拟团队奖就相当于提高了个人提成比例。