创业是九死一生的事情，希望大家能战胜“九死”，成为那个“一生”。这么多年，从我的个人视角来看，创业是一个事业初期的阶段。我们三个月、一年可以叫创业，你能一直在创业吗？即便是经营开始的阶段，也需要日常扎实地经营和管理，这是一个永远的功课，一分钟都停不了。

如何把常态化的工作真正扎实做到位？这就是我们要研究的事儿。

    今天的第一个主题就是“团队”，创业的时候有方向、定位、资金的问题，这些事都得人来干，所以“团队”并不是一个新鲜词，特别值得我们仔细研究。在管理中，“有效”这个词是特别重要的，很多时候我们做了一个管理的动作，用“有效”来审视，什么叫有效？

    首先，要有成果；其次，这个成果要更有效果，要低成本，花同样的钱办更多的事儿，同样的事情用的时间成本最短。管理是个庞大的学科，我们不讨论更多理论的问题，我们更多讨论如何行动。如何操作？“概念”很重要，但“行动”更关键。

一、 从一部电影看如何组建团队

1、任务VS团队

    大家创业时都各有业务，都有不同的产品、生意、服务，比如Uber和滴滴、平安和中国人寿、创维和海尔，你能不能看出当中的不同？

    这些都是垂直领域相关的知识，往上提高一步，在一个更高的角度来看，他们都是一个商业的问题，那就是任何一家企业终究要有自己的产品和服务。这是你可以从市场中拿回钱的根本依据，然后你要找到特定需要的人群，这叫客户。

    然后需要一个方式和客户连接起来，传统的叫渠道，现在可能借助互联网平台，打法不一样，但是本质是一样的。因为商业的本质是不会改变的。商业、军事、政治再往上追溯，其本质都是如何管理人，在这里我们讨论一个小案例：

    《拯救大兵瑞恩》中上尉寻找翻译人选的片段，比较适合做翻译的士兵都阵亡了，只找到一个会法语、德语，但是没有上过战场的士兵。

    现在我想问大家一件事，在影片里，这位到底是合格还是不合格的？

    我们要看这个人到底合格不合格，要先把两个事情弄清楚：

    第一，这人到底是什么样的人？这就需要看到一个人的行为，听到他的言谈，判断他是否合适，这是对人的了解最有效的方法；第二，要判断合格不合格是基于什么的基准？——任务和环境。

    从任务来看，在这个片子里首先上尉需要找个翻译，要会法语。这个士兵不仅法语不错，德语也很好，从这个角度来讲他不仅是合格，甚至是远超期望的。

    但是上尉为什么会一脸无奈呢？

    因为他虽然说是要找个翻译员，但是他内心真正的标准是一个翻译+士兵？是单一要求就行了，还是要复合要求？为什么要满足复合要求？关键点在于我们要看整体的要求，往上放到团队的层面去考虑这个问题。

    上尉在做什么？在组建团队。建立团队，你要判断这个事儿需要几个人搞定，一个人不能搞定就得组团，组团多个人的事情就复杂的多。

什么叫团队？

    团队是一个针对任务的概念。没有任务，不存在团队的说法。你要把一个好的想法实现，一个人不行，所以你要组建团队，需要不同的人组合在一起，才能完成一个事儿。并不是因为要创业、完成业务来组建团队，相对事业而言，团队是一个比较长期的概念，也是一个随时的概念，随时有一个任务要干，就要随时组建一个团队。

    在创业过程中，要在某一个区域开发新的市场，或是加一个功能，要找几个人去干，那就随时出现任务，随时要组建团队去干。对于经营者而言，团队建设是随时随地需要干的事儿。只要任务一变，即便是成员没变，这个团队也是会变的，因为要干的任务是不一样的。任务和以前是不一样的，团队就是不一样的。

    团队应该是什么样？并不是当头的说了算，而是由任务决定的，组建一个什么样的团队，找什么人组建这个团队，工作任务是有客观性要求，团队成员应该是什么样，是由工作任务决定的。

    从环境来看，同样的事儿，在不同环境下去做，影响是不一样的，所以工作干法也不一样。任务和环境，共同影响到我们应该搭建一个什么样的团队。

2、如何组建团队？

   第一，选人标准

   影片里米勒上尉说：挑最好的跟着我！

    这就是定义加入团队的基本标准，要根据任务的难度来选择。深入敌军的战场上找一个大兵，这难度是非常高的，任务的难度决定了对于团队成员的要求，肯定要找最好的士兵！

   第二，怎么落实？

    上尉的做法是一个一个点名，作为一个头，你要对你的团队成员特别了解，当任务出来，你要立马想到适合任务的人是谁，在你头脑里有没有排序？1234谁最适合？

    事情一变，需要把新的任务再做排序，排序不能一概而论，要根据任务不同来定。所以你对你的人有多深入的了解很关键，不然很难定位他的位置。所以上尉在选择翻译时，先点出XXX，阵亡了，那就再点XXX，又阵亡了，还得去找，于是翻译出现缺口。

   但是为什么光是翻译不行？为什么要说这个士兵不合格？

    因为这里要求的不只是翻译，还要求是个士兵，这是由任务的环境决定的。他们要去敌区的战场上寻找一个士兵，这个环境要求什么？要求他们潜入敌人内部，悄悄的前进，下手要狠、跑得要快，这就对团队的战斗力要求相当好才行。

    如果这个士兵的战斗能力不行，会有什么影响？

    首先就会出现隐患，他不足以胜任他的工作，你期望他干的事儿，他干不了、交付不了相应的成果，团队就达不成相应的任务；其次，不但任务面临隐患，对别人也会产生横向的影响，别人还要照顾他，这就牵扯他人的精力，对整个团队的产生不好的影响；第三个层次的影响，你会发现当领导的，一旦找了个不太合格的下手，就需要更多的培训与管理，相当于给自己找了好多的另外的工作。找一个称职的人或不称职的人差别是很大的。

    所以这个士兵是一个不合格的人选，因此上尉脸色是很勉强的。不合格就可以不要，但是为什么又必须选择他？

    我们想要找一个最合适的人，但现实中你能不能找到他？要付出多大的代价去找？这期间要付出时间资源、精力资源等。在影片里上尉已经没有时间去找，这个任务是有时间限制的。这就是在决策中我们面临一个难题，随着时间的推移，做决策的正确的可能性是提高的，但随着时间的推移，决策的价值是在下降的。

    如果你此刻知道明天股市收盘，你现在做的决定就相当有价值，如果你明天在股市收盘之后做出的决定，人人都知道的，其价值就没有意义了。所以作为决策者，在一定的时间区间之内要做出决策，否则就毫无意义了。

    除了时间的因素，还有一个因素是可选项。在这个影片里你看到几个候选人？这个电影中，只有一个候选人，是没得选的。所以在你的团队中，如果出现“别无选择“的情况，那就只能给自己留下一个很大的隐患。你要选择一个人，那就要找几个可选择的人，做为备选。选过就比没得选胜算要大。

    总结一下，从这个电影片段可以看出组建团队的一条逻辑线：

    1、根源是任务。不同层级的任务，都有需要动用到团队。

    2、如果需要动用团队，你会发现任务会提出客观性要求，团队应该是什么样的，以及加入团的人应该符合什么标准。

    3、怎么分析任务？

    4、面对一个人选时，怎么判断他是不是合格？基于任务找出基本用人标准，看可选资源是否合适，如果不合适，要在哪些方面作出调整。

二、分析任务的工具

    怎么能把工作任务分析清楚？要看任务对人有哪些要求？

    在这里给大家推荐一些工具：三层次叠加法。彻底理解任务，理清对人的要求，三层次叠加法涉及位置、场景、效果。

第一，位置　

    大家都看过很多公司的组织架构图，你会发现每个公司做的业务不一样，但是组织架构是差不多的，在审视一个岗位时是有些帮助，但是其他的用处就比较低了。再给大家推荐一个组织运行图，可以根据公司或部门是怎么运营的来做。

组织运行图：

    第一层是按照职能来划分的：比如招聘经理、培训发展经理、薪酬绩效经理，大家各就各位，各干各的，组织架构图是讲清楚这件事的。

    第二层是按照项目来划分，在组织部门中会有各种项目，根据项目需要让不同的人加入进来。项目开始进来，项目结束就散了，不同的岗位进到项目里，可以做跟自己职责不同的工作，对于所有人来说，职责所在的工作和此刻操作的项目都是你的工作。

    第三层是这个部门有两层托板，第一层托板是部门秘书，是综合，第二层托板是部门经理，是头。只要有这两个人在，部门的运转是不成问题的。这样就是一个公司的组织运行图。当你找人时，你就可以看到你将要找的一个人，他是在哪个位置上，这个位置对他有哪些要求？

第二，场景

    除了刚才讲的在组织运行图中的位置，第二个关键点是他一旦开始工作之后，他的工作场景是什么样的？

   举个例子，可以想象一个画面，设计他是怎么干工作的？

   1、专职司机，工作场景：开车。

   2、民营公司老板的专职司机，工作场景：等候，开车。

    在这个场景里，“等候”这一点就不是所有人都能做到，很多人宁可开车，也干不了等候这个事情，等到什么时候？不确定，没有时间。

   3、从山西往北京运煤的大货车司机，工作场景：野外、长途驾驶、夜晚开车。这个场景有了，对于担当人员有什么要求：吃苦耐劳、精力、体力要好，眼神要好。所以，把工作的画面场景设想出来，对担当者的要求就又进了一步。

第三，成果

    在找一个人之前，只想清楚位置和成果还不行，还要想清楚在最近一段时间里，他必须完成的任务，或需要交回的成果是什么？这个答案至关重要。刚才的电影里，任陆军总参谋长的是马歇尔。二战期间有一次，马歇尔要任命一个师长，下属给他找了几个候选人的资料。

    马歇尔看完之后，问下属：你觉得我是要找一个什么人呢？下属说，将军您亲自下达的命令是找一个师长。

    马歇尔说：找一个师长，有可能是来面对一个新兵师，也有可能是接收从前线撤下的被打残了的部队，还有可能是面对马上就要上战场的师。只有知道这要面对的是什么情况的，才能找到对的人选。这次他们是要找一个新兵师的师长，肯定是要找一个擅长新兵训练的人选。

    一个人选上任后，在你关注的时间之内，需要完成任务、交回什么成果？你对某位候选人是不是有信心相信他能交回这个成果？这就是基于成果去考虑一个人是否胜任。

    把这三个层次，一层一层深入的推进，越来越具体，我们就能看出需要找的人，应该是什么样的人。三层次叠加法主要功能是帮你把工作要求找出来，看一个人合不合适。

三、识人之长、用人之长

    刚才研究的是“事”，接下来帮助大家研究“人”。你怎么看待电影翻译合格不合格？用T型表分析一下这个人的优缺点：优点打对号，缺点画圈。

    优点：法语、德语、服从、努力、年轻、绘图；弱点：作战经验、抗压、胆小、瘦弱。这些优缺点是分析一个人的基础，并不是结论，结论要接受以下几个规则的检验。

（一）相关性原则：

    什么是相关性原则？

    举个例子，你看我算是浓眉大眼吗？是！那我可不可以凭着我的浓眉大眼去NBA混饭吃？（众笑）…...浓眉大眼算是优点，但与NBA毫不相关，所以这个优点就不符合我们的相关性原则。即便在静态分析你有某个优点长处，还需要和任务联系起来，这就是相关性原则。

    优点的几点中，哪些是相关的？我们去掉不相关的，留下相关的。在这个相关原则之前要明确一个更基础的问题，“长处”，什么是长处？分析什么是“长处”，我们要借助于一个概念——“优势”。

（二）优势

    一个人做一个件事，有“稳定”并且“卓越”的表现，那他在这件事上就是有优势的。“稳定”和“卓越”是两个关键词。“卓越”就是干得比别人好，“稳定”就是一直干得比别人好！

构成优势的三要素：

    第一，知识。有些人只有知识，没有技能和才干，比如《天龙八部》中的王语嫣，知道各种武功，但都不会练。

    第二，技能。知道并且会做，能操作，技能是体现在行为上。

    第三，才干。才干指的是一个人感知、思维、行为三方面的模式。

    感知：认知，你是怎么感知这个世界的，婴儿通过触觉和口唇感知外界，**多通过听、看来感知世界。

    思维：分为积极的思维模式、消极的思维模式，举个例子：半瓶水，你看到的是“只剩半瓶水”，还是“还有半瓶水”？这就体现出思维模式不同，有的人比较积极，性格里会比较冒险一些，有的人比较消极，那就比较保守一些。

    行为：行动派：听到-行动速度快；思考派：先琢磨方法再行动；无所谓哪个更好，我们最终要看结果。

    知识技能是可以通过勤奋习得，才干是先天的。虽然后天可以通过学习知识、苦练技能来加强能力，但勤学苦练解决不了才干高、低和多、少的问题。

    知乎上有一个比较著名的问题，是天赋重要还是努力重要？有一个回答比较经典：

   “有天赋相当于地下金矿，勤学苦练相当于挖掘过程。努力决定了你能达到的下限，天赋决定了你能达到的上限。很多人努力程度之低，根本没达到需要拼天赋的程度。”

    我们分析一个人的长处，知道优势代表了长处，知道了长处分为知识、技能和才干。那我们回过来分析这个士兵，你会发现他哪里行，哪里不行。有些不行的地方，是可以通过训练来习得的。比如**法不好，可以训练。但是不稳当、不机灵，这些属于天赋方面的，是无法通过训练得来的。没有人会百分百符合任务的需求，能符合5成就非常不错，能符合6成那就要满足了。

    当我们选择一个人才时，要看欠缺的那几成是什么，如果是知识、技能，那可以通过后天培训来获得，如果是才干，那就没治了。把优势三要素结合我们T形表，就可以分析出一个人，他的知识、技能和才干，是否符合你的任务的需求。

（三）长处

    被绩效证明的长处方可视为真的长处，这是德鲁克一贯的思想。一个人学历高、人品好、口碑好、有潜力重不重要？这些都很重要，但是这些所有一切，必须转化为绩效，要干出结果来。

    如果一个人拥有再多，不能转化为扎实的成果，对于经营管理来说就没有意义，只有被绩效证明的长处方可视为真的长处。作为一个创始人、一个团队的管理者，当你面对具体人员进行选拔时，应该怎么用？识人之长，用人之长可以用到下面五个问题。

德鲁克用人5问：

1、此前哪方面的工作他确实做的很好？

    陌生招聘时，要从他过去的工作中找出他的优势，通过问的方式，把他过去的表现重现出来。这就是基于行为的面试，用行为面试法，会问到应聘者：遇到过去哪些问题你会怎么处理，从此来印证应聘者的某些长处和优势。

2、这些出色表现所展现出的能力是什么？才干是什么？你哪方面做的好，是通过什么支撑？

3、哪方面的新工作他可能做的更好？当一个人才干和能力是相同的，那他的能力能否支撑他胜任新的工作吗？

4、为了发挥他的长处，他还应该再学习或获得那些的知识、技能？这都是可习得的部分，为了让他在新的任务上有所发挥，他还需要在知识和技能方面有哪些补充性学习？

5、这些需要重新学习的知识有可学习的途径吗？他能学会吗？这几个答案如果都能确认下来，那你的考虑就会比较完善。

德鲁克就是通过这五个问题，把选人、用人的核心问题给想清楚了。