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成功的企业家往往都是活在未来的。为什么这样说呢？一是任何生意，从想法构建到变成实际，都需要一定的时间。如果我们只瞄准当下，等到投入实际运营的时候，一切条件都已经发生了变化，就已经滞后了。另外，面向未来，相对来说，竞争不是那么激烈，可以规避红海，毕竟大家对未来的看法多种多样，看法一致又采取一致行动的，是少之又少。
很多企业家都是立足未来，取得了令人瞩目的成就。埃隆·马斯克把他的创造力发挥到了极致，他发射了火箭，而且完成了火箭回收，他还重新定义了汽车。另外，他要在2020年带人到火星，那么这一切我觉得完全是活在未来。他不仅活在未来，死也要死在未来。大家问他死了以后怎么办，他直接回答了一句话：地球不配我死！也就是我死都要死在未来，死在火星上。
中国也有非常多的成功企业家，都是活在未来。比如马云，他说让天下没有难做的生意，在16年前讲这些，其实相对那时来说，讲的就是未来。当时大家觉得这个口号虚，但从现在来看，无论是淘宝、支付宝，在一定程度上就是实现了让天下没有难做的生意。
企业只有着眼于未来，才得取得更长远的发展。你去看企业家往往都在讲愿景，而愿景就是未来。比如马云现在又在讲新商业、新金融、新技术，这些都是新的东西，这就是未来。万科讲城市服务配套，是未来；万达讲大型综合娱乐新文化新设施，也是未来。所以对每一个企业家来说，比如摩拜，过去没有，突然可以创造出让我们能很便宜更方便地骑自行车，就是创造了一种未来的可能性。滴滴也是如此。
在生命领域，随着基因技术的进步，我们可以预见，在未来甚至能人造蛋白，人造基因。孩子既脱离了子宫，也脱离了精子卵子，可以自己来造。这些都是未来，这些都是企业家在讲的。
我自己对未来充满了期待，有很多的想法。虽然我不是一个科学家，但我很关注科技。无论是移民火星、人工智能，我都愿意去尝试。
如果让我去火星，即使它是一个有去无回的单程，我也毫不犹豫，人生本来就是一个单向的旅程，由生到死，容不得半点儿回旋的余地。
如果有可以跟你谈恋爱的机器人，我也会选择机器人，因为它有很多程序可以无限地使用。你跟一个机器人谈恋爱，就等于跟一百个人谈了恋爱。
我还想去火星去造房子。其实火星上的生存条件，根据我们目前掌握的，相对来说，还是了解得比较多的。当然，我们还要克服一些重力、陨石雨等问题，还有很多不可确定的因素。我有一个想法，火星上的房子，应该是在一个气囊或胶囊式的一个空间里，多多少少仿造了一些地球上的生存条件。至少目前对哺乳类动物来说，只能这样生存。我相信以后的人类就可能不是这个样子了，可能会是人机混合，有机和无机的结合。但那就不是我了。假如我也能这样混合，那我在火星上生存的概率会更大，另外创造奇迹的机会也会更多。
赵爽：企业领导力培养专业调查
未来10年，是中国企业决胜于世界企业的10年，更是中国管理者决胜于全球管理者的10年。加速培养领导人才已然成为组织的头等要务，也是所有希望赢得10年加速跑的中国企业的共识。
近期，我们对中国企业1200名经理人进行了调研和数据分析，希望为中国诸多企业加速培养领导人才提供更多值得借鉴的战略洞察和实效方法。
本报告主要通过标准化调研问卷和结构化访谈的方式收集来自于不同行业、区域和规模的中国企业经理人在领导力培养方面的现状和最佳实践。此次调研共覆盖15个行业，有超过100家的国内企业的不同层级的1200名经理人为我们提供了有效问卷。在这1200人中，90%具有本科以上学历；分别来自国有企业（48%）、民营企业（22%）、外资企业（20%）与合资企业（10%）；分布在生产、销售、市场、研发、财务、行政、人力资源、客户服务等十余类岗位；在层级上一线主管占20%，基层经理占17%，中层经理占37%，高层经理占26%；90%的受访者在本岗位上的工作年限低于5年。
本研究反映出：就诸多中国成长型公司而言，对领导者的培养与全球优秀企业的水平相比还有相当大的差距。其关键就在于“体系化”。
领导力挑战
在现阶段，被调查的1200名经理人认为他们面临最大的挑战包括五个方面（超过30%）：
① 如何具备战略和全局性思维
② 跨部门协作
③ 面对持续不断的行业变化，如何捕捉最佳的发展机会
④ 投入大量时间去选拔、保留、管理和培养优秀人才
⑤ 不断学习
这5项挑战由内而外，兼顾“修身齐家治国”，反映了全球化条件下中国企业发展对经理人的要求。传统的直线式的科层管理模式正在被矩阵式的虚拟组织所代替，组织赋予经理人的职位权力已经逐步被削弱，要求管理者：
从被动反应、抗拒变革向主动思考、因时因地因人的灵活应对而转变
从线性、短期、解析式的思维向非线性、系统化、长期和整体性思维转变
从关注自己的职能领域向关心整个企业、争取成为公司内其他团队的伙伴而转变
从只希望获得本职能、专业化的技能向通过学习获得跨职能、跨文化的技能转变
从只关注国内运营向更大、全球化的视野转变
这些汇总后的调研数据展示了中国企业经理人所面临的共性问题，把这些挑战放大到不同层级的不同发展阶段，却又是“别有洞天”。研究发现，处于新任期（上岗12个月内）的管理者当中，每个层级的管理者所面临的挑战非常不同：
一线主管：不断学习（43.2%）、管理新生代下属（35.1%）
基层经理：跨部门协作（52.6%）、投入大量时间选拔、保留、管理和培养优秀人才（42.1%）
中层经理：战略及全局性思维（53.7%）、面对持续不断的行业变化，捕捉最佳的发展机会（50%）
高层管理者：面对持续不断的行业变化，捕捉最佳的发展机会（55%）、在公司内外建立广泛的社会关系（40%）、战略及全局性思维（40%）
这种明显的差异表明：
在新任期，经理人面对挑战时的感受是最清晰的，或者说接收到的刺激是最大的，这些挑战往往与新上任岗位对应的领导角色息息相关。要帮助管理者更好地应对这些挑战，最需要让他们了解自己所处的领导角色。
到了在岗期（本调研界定在上岗1-3年内的经理人），每个层级上的领导角色差异虽然仍然存在，但大家面临的挑战的差异度却没有那么大，反而趋于集中。在此次调研中，对在岗期的管理者而言，无论是处于哪一个层级，他们所面临的最大挑战清一色的是跨部门协作，选择率超过50%，而排在第二位的均为战略及全局性思维。
这样的结果发人深思：
中国企业的经理人在适应了新的岗位之后，如果希望在岗位上“干出成绩来”，必须依赖或协调更多部门的关系，在日趋复杂的组织中，个人要想成功，协作已经成为了核心素质，但现实并非如此。
经理人都意识到站在公司战略或者全局性高度去思考的重要性，但限于组织和个人的各种问题，他们并没有采取这种站位所对应的行动，因此跨部门协作是在实践中表现最为突出的症结。
关键素质与技能
为了应对挑战，中国的经理人们又是如何看待所需要的素质和技能？
从数据上看，1200名经理人认为，作为管理者，在Zenger Folkman提出的卓越领导者应该具备的16项素质中，诚信正直、有效沟通、战略思维、激励团队和问题分析与解决排在前五名（40%以上的人选择）；同样是这16项素质，当被问到哪项最缺乏时，经理人则认为有效沟通、战略思维、团队合作、创新、外部视野是最不足的。而诚信正直、激励团队则排名靠后，表明中国企业经理人在这两项上虽然很关注，但相对较好。
唯一没有变化的两项有效沟通和战略思维被认为是既重要又急需的素质。这与领导者所面临的挑战“战略与全局思维、跨部门协作”完全一致，看来经理人们受此两项挑战“迫害”颇深。
除此之外，本研究基于“哈佛管理导师”在线课程的理论框架，选择了24项核心管理技能进行调研分析，发现激励团队、有效决策、有效沟通、绩效管理、跨部门协作是最重要的技能（均超过30%以上的人选择），而有效沟通、跨部门协作、激励团队、有效决策和制定战略是最缺乏的技能。
我们再用“放大镜”把这些数据分解到不同层级后，进一步发现：
在新任期的管理者当中，一线主管和基层经理把激励团队当作最需要具备的素质，而中层、高层把诚信正直当作最重要的素质。虽然不同层级管理者关注的素质重点略有差异，但总体上，大家对关键素质的认知比较一致，这一点到在岗期表现尤为明显：所有层级的管理者都把有效沟通当作最关键的素质，并且也是最缺乏的素质。
这种一致性凸显了两方面的问题
首先，在当前的社会经济条件下，组织中的个人如何协作已经让所有的管理者深感困顿。这不完全是哪一个管理者自己的所作所为的结果，还有组织设计、文化、价值观方面的问题。
其次，管理者自己的确出了问题，不同层级的管理者当然不能仅以沟通协作为自己的关键素质和技能，这种一致性显然与我们最初假设的情况有所不同：在新任、在岗、提升三个阶段应该有相对不同的素质和技能要求。这样的结果只能进一步强化我们想法的判断：各级管理者的角色意识尚未完全清晰。或许正是因为管理者没有很好的理解自己的角色——或者说只是在很浅的层次了解了岗位基本要求——导致了协同的失败。
因此，中国企业的管理者们不仅仅是管理的角色，更要通过洞察自我、理解他人，充分发挥领导的角色，成为思想层面的领导者，不囿于岗位的局限，才能在跳脱出来，走出协同怪圈，实现卓越。
多样化的培养方式
如何加速培养领导者？
由于大脑的发展规律，成人在接受信息、处理信息上具有独特性，即70-20-10的规律。70%：成年人的学习有70%依靠实践获得。因此往往通过轮岗、带领项目、外派等方式发展人才会取得较好的效果。20%：成年人的学习有20%依靠向他人学习获得，包括辅导、反馈、评价等。10%：成年人的学习有10%依靠课堂面授获得。
对于这些培养方式，中国的经理人是如何认知呢？
在被调查的1200名经理人中，有近60%的受访者认为多职能轮岗是最有效的培养方式，但事实上真的这样做的企业只有22%。仅有23%左右的受访者认为短期面授课程是有效的培养方式，但有50%的企业把面授课程当作最主要的培养方式。
从总体上看，目前中国企业的人才培养模式还较为传统，以辅导、反馈、面授课程这样的模式进行，这些方式由于没有给予管理者一个需要改变行为的环境，因此培养的效果有限。我们建议企业人力资源应该通过搭建系统的人才管理体系，设计拉伸性项目来培养管理者。
基于70-20-10的思考，曾有人提出以“培训、实践、讲授”模式作为领导力培养项目设计的主要模式，构建融合三种方法于一体的领导力培养体系。
TAT培养模式表明了任何一位管理者在培养过程中要完成的三种角色：学习者、实践者和传播者。这三种角色的设计目的都是为了更好地促进学习提升。
作为学习者
培训模式是领导力提升的基础，它主要发挥着提供持续养分的作用，大量的知识学习、理念学习如新岗位技能、行业趋势、政策法规、新技术、公司价值观、国际最佳实践等内容都将以培训为主要的学习形式。作为学习者，培训一方面强调自我对知识吸收、内化的过程，磨练快速学习的能力，提升自我管理；另一方面起到统一思想、统一理念、统一方法的重要作用。
作为实践者
行动学习把领导力培养与企业经营管理实践相结合。在行动学习中通过不断解决各种复杂的、挑战性问题，培养战略思维、系统思维、变革创新等经营管理中需要的领导力素质，并可沉淀出大量可应用的管理工具、案例，有助于促进业务改善。
作为传播者
讲授的模式把沉淀在领导者思想中和经验中的精华提取出来，一方面帮助领导者把隐性知识显性化，显性知识结构化，另一方面在讲授、分享、辅导中，把结构知识课程化、课程知识传播化，在这个过程中能够有效的培养并梳理领导者的影响力，学会激励与辅导下属。
对处于不同阶段的干部而言，三种角色的侧重有所不同。例如，在新任经理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位上的能力要求；在挑战期，侧重于扮演实践者的角色，把管理者放到真实的环境中，通过行动学习解决实际工作中的挑战来培养能力、考察潜力。
结语
人才战争早已打响，人口老龄化、多个时代的人共同工作、全球性领导者短缺、员工跳槽频繁都会让这场战争更加残酷。未来的人才战争不仅仅是在一个区域内，而是扩展到全球范围。这对于在加速行驶中的中国企业要赢得这场战争就更富挑战性。这对中国领导者的勇气、决心和毅力都是巨大考验。
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