根据New Leaders（顶尖人物国际咨询公司）与《财富》（中文版）联合发布的调查显示，平均只有4.1% 的人真正符合“真正的全球化领导人”的特征，这个数字远远低于人们自认为的11% ，让我们不得不重新认真地审视在全球化进程中，中国企业领导者面临的挑战。

全球化领导力剖析

    什么是全球化领导力？全球化领导力与其他的领导力相比，有哪些特殊的能力素质要求？New Leaders对中国的全球化领导人进行了界定，并根据思维观念、心理状态和行为能力三个维度，将国际化领导人分为三级，分别是表面的国际化领导人，步入国际化的领导人，真正的国际化领导人。通过这样的方式，将全球化领导力的素质细分，无论是人力资源管理者或是高管自身都可以以此为对照获取更科学、更详实的评估信息。

资料来源：中国企业领导力国际化调查报告

现实与理想差距很大

    New Leaders对中国的3,366位管理者进行了调查，其中85％的调查对象有意成为全球化领导人，但只有11%的人认为自己做到了。与我们通常的认识一致，经理人的这种自我评价与其所在公司性质、年龄和工作经验、外语能力及薪水有关。相对而言，在跨国公司工作、年长且工作经验丰富、外语熟练、年薪较高的经理人，自认为是成功的全球化领导人的比例较高。然而调研发现，在受访者中，平均只有4.1%的人真正符合“真正的全球化领导人”的特征，这个数字远远低于人们自认为的11% 。心理状态达到“真正国际化”只有的0.3%。

    根据New Leaders的研究，中国经理人在全球化领导力的思维观念、心理状态、能力行为三个维度中，受访者表现最出色的是国际化的思维观念，在行为能力方面的得分尚可，表现最弱的是国际化的心态。无论受访者在何种类型公司工作，他们的心理状态得分都不够全球化。即使是跨国企业的经理人，他们在心理状态这个维度也有高达18.3% 的人只停留在“表面国际化”的水平，能在像“真正国际化”这样在陌生文化环境中游刃有余的只有0.3% 。国际化领导力程度与公司类型进行对照后发现：

•跨国公司盛产“表面国际化的领导”（27％），他们面临的最大挑战是如何在思维观念上进一步全球化；

•“步入国际化的领导”主要分布于上市公司（30% ），他们的最大挑战是如何培养更加全球化的心理状态；

•“真正国际化的领导”主要出在民营企业（35% ），他们的最大挑战也是心理状态的全球化。全球化领导力综合得分最高的是民营企业的经理人。

    心理状态的国际化，要求领导者能在一个多元文化或捉摸不定的环境中，仍然能够自己感觉到舒适，并觉得这种环境能激发自己的能力。这对领导者的文化智商提出了较高的要求，所谓文化智商是指能理解并适应不同文化的领导能力，是一种从事一系列行为模式的能力，利用这种能力，一个人可以依靠自己的技能（语言或处理人际关系的技能）和定性（适应不确定情况的忍耐力）进行自我调整，以适应那些与之交流的人们所持有的，以文化为基础的价值观和态度。每个人在复杂的、陌生的环境中都有自适应性，但是能在多大程度上适应，多长时间内适应，还取决于在相关能力素质上的储备是否充分。例如，对于全球化领导者而言，语言能力是全球化领导力最基本的要求。由于语言障碍，很多企业家不愿意去参加国际会议或是参与高层交流，在心理上存在抵触情绪。如果语言上无法自如沟通，在高层讨论中明显被排除在外，无法管理他的上级，在决策中的作用将大大削弱。

    缺乏激励并领导⾮中国⼈团队的经验值得注意的是，虽然有超过60% 的人有与外国人共事的经历，但是，只有5.8% 的受访者有管理外国人的经验。如何激励并且领导非中国人的团队获得成功，将是中国企业培育国际化领导力的巨大挑战。

    曾与外国人共事，曾在国外留学，具备国际化的观念和基本的能力基础，并不表明你具备领导来自不同文化背景团队成员的能力。目前，中国的不少领导者管理的对象主要还是中国人，缺乏领导并激励非中国人的团队的经验。由同事、下属这样的角色转向领导者，中国的领导人才尚有许多挑战有待克服。

敞开心扉 迎接挑战

    按照杨国安教授的研究，全球化的领导能力在企业内部分解成两个层次，一是总部管理层要具备全球视野并能管理协调全球各地运作；另一个层面就是要有足够的人去管理海外各地具体业务。不少中国企业高层管理者，都是成长于本土市场，麦肯锡的调查也表明，56% 的受访高层表示自己没有受过跨文化培训，企业中尚没有形成完善的全球化领导人才培养机制。要实现全球化领导力，中国企业高层必须在三个方面取得突破：

•战略层面

    要从更复杂的角度去了解，哪些因素是在国际市场上盈利的动因，哪些自主增长和收购举措相结合将有助于赢利的实现。

•人才管理

    他们要更擅长培养具备国际领导力的中国中层管理人员，此外，还必须学会成功引入并培养国际人才。

•领导力

    领导人必须意识到，公司现在至少是一家具备中国传统和特点的全球性公司。如何做决策、如何奖励高管、如何制定计划，所有这一切都要表现出公司高管不再是井底之蛙，而是视线遍布全球。

    信息不对称使全球化领导者不能有效及时准确地获得当地信息，难以对当地业务运营、经理人行为进行正确判断，进而影响决策。打造一套覆盖全球的管理控制系统，是提升企业全球化领导力的重要保障。在全球化领导力的培育过程中，企业需要加强全球管理控制系统的建设。众多跨国公司都建立了一套覆盖全球、管理控制各种资源的系统工具，这些工具是根据细致、专业的管理规则制定的，制定这些规则，需要制定者能有效平衡全球一致性与本地适应性。例如，1998年，中远集团CEO魏家福要等到下一月的20日才能看到全球的月度财务报表，通过梳理中远全球业务和管理流程，并以信息系统加以固化，现在，魏家福看报表的滞后时间已经缩短到一周之内，而ERP系统全部上线后，他将能实时看到报表，以便于更科学地决策。

    能够成功实现全球化战略的企业，领导都具有比较开放的胸襟，而且能够意识到自己企业的强项和弱势，不断地扬长补短。若要吸引、培育、激励和留住全球化人才，企业必须建立以绩效为基础、具有包容性的文化，否则无法真正融入海外市场。