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让我们把所有的求职者分成以下四个类别：
1.正在寻找工作的；2.开始寻找工作的；3.正在考虑寻找工作的；4.没考虑过找工作的。
不幸的是，大多数企业把所有人都归在了第一类——正在积极寻找工作的人。结果却发现怎么也没法雇用足够多的能人，他们也弄不清楚这究竟是为什么。因此，为了吸引优秀员工，企业需要构建自己的招聘流程来吸引最优秀的人才。这就需要在战略上和态度上做出改变。
只要招聘人员和招聘经理遵循以下5个简单的规则，冲出高级人才资源的瓶颈将不再是难题。
挖掘被动能人的五个原则：
在给人定性前先定义工作
所需的技能、经验、能力、素质并不是对职位的定位，而是对一个人的定性。冲破高级人才瓶颈的第一步，就是告诉潜在求职者，你提供的职位在理想状态下需要做哪些事情。这就是所谓的基于绩效的职位描述。
最优秀的候选人会利用这些信息来判断是否对此职位感兴趣，是否有跳槽的潜在价值。
谈话而不是推销
大多数有意跳槽的人会同招聘人员（猎头或招聘经理）进行一次谈话。不幸的是，人家刚表示出自己的兴趣，大多数招聘人员就开始推销这个岗位。更糟的是，实际上他们对这份工作缺乏真正的了解，只能使用泛泛而夸张的语言来描述情况。
其实在这种情况下，慢慢来会比较好。首先要对高级应聘者进行职业需求分析，确定什么是真正能影响他们换工作的因素。符合需求之后，可以建议他们和招聘经理联系，通过探讨的方式来了解详情。
适时地反客为主
对于并没有在找工作的人来说，换工作是一个重大的决定，他们需要额外的时间来评估所有选择。进行面试时，找到职位期望和候选人能力之间的差距，包括职责范围、行业地位和影响力等。然后，向候选人表明你的顾虑以及这个职位的成长空间。
这时候，如果这些候选人主动起来，试图证明他们符合要求，并表示出进一步详谈的兴趣的话，你就已经成功地吸引到这些原本持被动态度的人了。
别谈钱，谈谈职业前景
在协商录用之前，我会问候选人如果不考虑报酬，他们是不是还想得到这份工作。大多数人会说是。如果不看重这份工作本身的价值和职业前景，他们不可能接受这份工作。就算拿到了聘书，他们也会在几个月后就感到失望。
你要让被动型人才确信，你所提供职位的长远发展是比他们头脑中的其他考虑要素更重要的。如果不是这样，他们可能会因为错误的理由入职，或者转而去接受其他更高薪、更方便或是有更高头衔的工作。
招聘经理负责制
所有公司都会把聘请最优秀的人才作为战略重点。但是如果连做出招聘决定的人都没有办法对他们录用的人员的质量负责，那一切就是空谈。大多数管理者倾向于保守的短期雇佣，把技能和经验看得比业绩和潜力重要。这一点在慢慢地开始改变。
90％的职场人士其实并不会积极寻找工作，因此企业需要全面重建人才招聘战略来吸引到这一部分人。
巧妙网罗核心人才
在高新技术企业中，掌握核心资源的员工包括专家级的技术研发人员、掌握大量客户资源的销售人员和企业高层管理人员，他们是企业核心竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留和管理对高技术含量的企业有着举足轻重的影响。因此，如何有效管理掌握核心资源的员工，已经成为高科技企业HR总监的当务之急。
成为沟通的艺术家
在企业架构中，HR总监的首要任务是链接企业和员工，发挥桥梁作用，既要给高层提供建议，又要与员工成为朋友，这就要求人力资源总监必须熟练掌握各种沟通方式和技巧。这在与企业核心员工的沟通上体现得更为明显，特别是在他们的离职处理上。
虽然这些优秀人才曾与企业签订了保密协议或者竞业协议，但因为他们都是某领域的精英人才，所以一旦离职，势必会给企业机密或资源的保护带来隐患。作为HR总监，要代表企业与核心员工进行坦诚沟通，摆明利弊，力作挽留，既要保证公司利益不受损害，又不能给员工造成心理压力，这往往不是一纸竞业协议能解决的。要想企业和员工达成双赢，就要发挥HR总监的协调作用，为员工提供离职后的职业发展建议，为高层迅速补充人才提供方案。
在我处理过的一起公司核心技术人员的离职事件中，曾有人传言他要跳槽到竞争对手那里，我找机会与他进行了一番坦诚而又有策略的沟通，委婉地从侧面了解他的一些想法，原来他是为了实现自己的理想而决定离开。谈话后，我向公司高层和他的直接上级进行了沟通，商量对策。由于他是某技术领域的专家，我认为将来很可能成为公司潜在的竞争对手，于是建议高层，可以由他承包公司相关模块的技术业务。这样既为他提供了一个施展能力的舞台，满足和支持了他的创业欲望，又可以保证公司的核心技术资源不会外露，减少了公司潜在的技术风险，最后达到双赢的结果。
做员工的知心朋友
用健全的制度和管理来留住公司的核心员工当然是最佳选择，但是事情总是变化的，难以保证所有的事情都能处在可控状态。不妨将管理的触角延伸到员工的私人领域，通过人际交往增强凝聚力，同时获取更充分的信息。也只有掌握更多真实有效的信息，HR总监才能对症下药，为企业留住优秀人才。因此，有意识地建立信息渠道，是优秀人力资源管理者的重要能力。
就我的经验而言，想和这些高智商的人进行交流，仅凭工作上的沟通是远远不够的，必须花一些业余时间和他们交往，不仅在工作上积极配合，在业余生活时间也能和他们打成一片。通过私人的交流与沟通，可以真实了解员工在工作中的挫折感和满足感，反映出对公司的真实看法。通过这些交流，我也会及时总结并向公司高层提出自己的建议和意见，从而不断改进并完善管理。这就要考验HR总监承担多重角色的能力了，既要坚持公司原则和制度，又要和员工成为交心的朋友，很难把握。与其说HR总监是做工作，还不如说是做人。对我来说，业余时间的交流看似“别有用心”，其实是在优秀员工的管理上煞费“苦心”。
完善激励机制
因为专长不同，企业的核心人员对公司的回报要求也不一样。销售人员的物质激励往往只有企业的提成和佣金，但是这种做法对于握有大量客户资源的销售人员已经不能发挥更好的激励作用。所以，我建议公司实行的是销售人员的工资级别奖励制。一旦销售人员向公司承诺，今年可以完成多少销售任务（当然这种承诺是要经过一定程序进行审核的），就会被核定对应的工资级别。虽然所有销售人员的提成比率是一样的，但是不同的工资却保证了他们持续的工作热情。
而对于技术人员，则实行的是技术团队奖励，帮助他们建立发展平台。如果团队整体研发的质量和速度都达到甚至超过公司要求，就会给予整个团队物质回报。对于有一定的管理能力和技术水平，但又跟公司目前技术需求不太相符的技术人员，经过评估，我会建议公司给他配备一些技术人员，提供支持平台，在内部尝试外包技术。在公司监控下，给他一个相对独立的空间，让他独立操作某些资源，从而消除技术专家离职给公司发展带来的隐患。而针对追求成功欲望的高层管理人员，在激励机制上，我们采用的是高层持股，用股份来激励高层，同时也是为他们的离职编织一个无形的约束网。
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