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人们说谈薪酬，就是“讨价还价”的过程，我不这么认为。
在互联网高度发达的今天，企业的薪资待遇正在变得透明。同一岗位存在两三倍差异的情况，通常只有黑马型的明星企业干得出来。这类公司是行业新贵，也是时代洪流里的弄潮儿。为了用钱换取宝贵的时间，他们动辄以两倍甚至三倍年薪挖人。
如果屏幕前的你正好身在一家暴发户企业里，嗯，那你谈薪时只需要潇洒地抛出一句“开个价吧！”。能说出这句话的HR，估计做梦都笑醒了。
然而，创业打水漂的十有八九。大多数的HR都不太有机会进入到这种暴发户企业。我会把注意力放在更有普适性的场景中去看问题，换句话说，我关注作为普通公司的HR如何谈薪。
候选人张斌是一名程序员，大学毕业后，他在一家为政府机构提供外包服务的软件公司工作。工作一年后，觉得公司待遇不好，又听说周围工作一两年的同事大多跳槽到了互联网公司，待遇明显提高，他也决定试试。
“跳槽就能涨薪吗？”
“他们薪资都涨了，能吹的甚至涨了一倍。”他坐在我的面前，却显然没研究过网上老鸟们写下的面试攻略。眼里的稚气如同这句回答一样被他和盘托出。用人部门的反馈对他初步认可，而综合公司的薪资结构，我可以最高能给到他7K。当然，此时我需要先了解他的情况。
“你的朋友现在拿多少？”
“有7K的，也有的拿到8K。”
“你之前的薪水是多少？”
“5K。”
大多数公司，工作一年的程序员拿到这个薪水还算正常，此时，我需要适度打压他的心理预期。我预估给他开出6K的薪资，将有5成把握达成共识。“以我们公司的情况，工作2~3年的程序员，做得好确实能拿到7~8K。你工作了一年，能力符合我们初级工程师的岗位标准，但薪资目前只能给到6K。”
惯性思维会认为薪酬谈判考验着HR的口才，实际上用人部门对于候选人的期望程度与薪酬情况呈最大相关性。大多数企业对同一个人开出的薪资不会存在倍数级的落差。然而值得注意的是，为了达到涨薪的目的，高达40%的候选人，会虚报自己在前一家公司的待遇，这需要HR加以鉴别。
我们通常建议，当HR给出的薪酬与候选人心目中的薪酬存在明显差异时，你更需要考虑的是：
1、市场上同样的岗位薪资水平是多少；2、候选人的能力是否与这一岗位匹配，会不会屈才了；3、候选人提出的薪资要求，对公司本身的薪资结构是否有影响。
我注意到了他的视线看向右下角，若有所思。这时我决定介绍公司的薪资结构。
“这个薪酬是根据你的岗位职责确定的，如果给到你7~8K，那么就要求你得要具备独立完成项目开发的能力，目前来说，你还缺了这一块的经验。不过我们每年会调一次薪水，如果你开始独立参与项目，那么往上有中、高级工程师的职称，随之而来的会是对应级别的涨薪以及每个项目大约5%~10%的提成，但同时我们会更多关注你的沟通能力以及带团队的能力。”
他缓缓点了点头，一只手托住下巴。
“你们前一家公司打卡吗？”
“打卡，出差的时候不打。”
“出差”这个关键词正中我下怀。
“出差有补贴吗？”我继续追问。
“每天有200块的餐补和住宿费。”
“出差的频率呢？”
“两三个月会有一次出差，大约一周。”
我似乎找到了痛点。
“恩，我们公司是不打卡的，另外，我们的项目也不用出差。”提到了不用出差，他的目光重新投向了我。工程师们到外地调试系统很辛苦，而200块的补贴在很多城市也只够吃住，我感觉到她已经进入了我的节奏，之后的面试明显顺利了起来。
我曾遇到过很多类似张斌的候选人，当我们提供的薪资与其心理价位有差异时，HR应该尽可能把注意力放在薪资以外的地方。
比如，有的公司996周末不定期加班，而你们的公司从来不加班，加班还有调休。那么相比较而言，显然你们就有条件开出更低的薪酬的理由。又比如，有的公司只是拿每月固定工资+年底双薪，而你的公司每个项目都有提成，那么显然你又有了优势，此时，你可以直接与候选人谈年薪。
谈薪酬时，HR能做的其实不多，给出足够的诚意同时守住底线就可以了。对于企业而言，每个人都是过客，做好你该做的，剩下还是要由候选人去选择。
一周后，张斌入职了。在之后的三年里，他从一名程序员一直做到了项目经理。而后，我们先后离开了这家公司，想起上一次的碰面，还是在一场创业项目路演上，他已是一家创业公司的CTO。
不要求加薪的人，可能是最坑爹的成本！
举个例子，今天我花了35元吃饭，我觉得有点小贵，明天把支出压制在30元，这样比昨天节省了5元，这时候我会给自己一个心理暗示：省下的这5元会支持我明天的消费，或许我明天能将成本控制在25元，这样又省了5元……
这一个个5元，让我以为会支持我将来的消费，然而今天的5元就等于未来的5元吗？如果通胀，也许这5元只相当于未来1元的购买力，那我是赚了还是赔了？
成本降了，能效减了，利润少了
假设你雇佣一个人花了20元成本，以5元为一个单位，单位能效值为20元，那就是说这个人能产出80元能效值，扣除成本后你获得60元利润。后来你觉得成本有点高，你用15元雇佣了这个人，依然是5元为一单位对应20元单位能效值，总产出降到了60元，扣除成本后你获得45元利润。
通过降低5元的成本，失去了15元的利润差。如果当初将成本增加到25元雇佣这个人，那么他产出了100元能效，你获得75元利润。
以上是主动增加人力成本，公司主动给员工加薪的情况下，可能发生的变化。当然这个主动即意味着员工是被动的。
如果是员工主动要求公司加薪呢？区别在哪里？
主动和被动，首先就是心理上的区别，说得那啥一点，叫主观能动性的区别。这其实要比被动加薪带来的影响更为积极！
员工主动要求加薪，背后隐含的积极信号
积极主动加薪意味着员工可以提高自己效能，增强公司的盈利能力，从而起到积极的正向影响，有利于企业更好发展。
闭口不提加薪的人，释放的危机信号
从不要求加薪的人，才是最该警惕的成本。
从不要求加薪的员工往往没有明确的发展路线，要么是属于混日子类型，要么是企业太差劲，一家烂公司。
重视那些主动要求加薪的人 并尽量满足加薪需求
劳方相对于资方来说都是弱势的，主动要求加薪的员工都是带着决心和勇气来的！作为企业主或HR负责人，在听到加薪要求的时候，第一反应不应该是“糟了，要出血了”，而是“这个人有更强大的为公司效力的意愿”，至于能不能谈妥，这就要通过核算投入和估算产出来决定了。
当然，我不能说，这是一件完全没有风险的事。但起码，可以清晰地看到，员工的态度和企业的态度，预示着明天这将会是一家怎样的企业，我们将会成为怎样的人。
一个员工的离职成本到底有多高
一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
《财富》发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150% ，如果离开的是管理人员则代价更高。
更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
员工3个月离职和2年离职，差很大！
关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。这话当然没错，但从HR的角度来看，不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。
入职2周就离职
入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。
HR要做的是，在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
入职3个月离职
入职3个月离职，主要与工作本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
入职6个月离职
入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。
2年左右离职
2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司， 对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷。即使他们价值观取向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。
当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。
3-5年离职
3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。
因此，HR应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。
5年以上离职
5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，特别是优秀员工！
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