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积极心里彻底改变了我们与人互动和演变策略的方式，并为客户、供应商和主要利益相关者提供了开放变革的条件。人们在谈论积极优势时兴奋不已。
大多数经理人都了解基于优势的领导方式，肯定是探询模式和优势积极心理学。大约有两百万人使用过优势行为价值观量表，有超过两百万的经理人使用优势测评工具来帮助他们发展自身的领导力。
在这里，我提出了基于优势的领导力框架体系，并援引测评工具、故事和研究等加以说明，籍此希望将积极优势观点推到一个新的高度。我把这个框架体系称为“优势变革的三个周期”。
周期1：优势提升：这一周期主要是通过充实我们自己的领导力来提升自身优势——因为无论是个人还是群体当他们专注于自身的成功和优势时总会变得更强。他们通过自身的优势而表现突出，绝不是靠修正缺陷。
彼得·德鲁克就是这一假设的阐述精辟之至，无人能及。他说“领导者的任务就是把优势结合起来，使得系统的缺陷变得无关紧要。”伟大的领导与优势息息相关。
我们探询事物的方式能反应管理的细节。作为领导者，我们一直都在分析——而我们作为领导者的成功则是通过读懂他人和事件的状况反应出来的。很多大公司都存在偏见和惰性，这就妨碍了他们的强化优势抓住机会的能力。比如说，一家公司拥有近2000套的预防评估体系，其中包括年度低落士气调查，用于研究员工离职率的离职面谈和包括最不满意客户在内的焦点小组访谈。这样一来，经理人80%的注意力都用来修正缺陷。这种80-20的缺陷偏见就解释了为什么只有 20%的职员觉得他们的精力或公司肯定他们的优势，并对他们的优势充分发掘使得而他们的优势日益突出。优势领导力认为是时候彻底逆转80-20的常规思维模式，这并不意味着逃避或否认自身的缺陷。
伟大的领导者总是可以在注意到别人注意不到的优势和机会。他们会欣赏并同时探询事物。欣赏是指看到事物的价值。探询是指探索，询问和发现，这种肯定是智商，即去发现并将微弱的优势或机会之光加以提升，使其迸发出火焰(甚至是传奇火炬)的能力就是大师级领导者掌握优势。亚马逊的 JeffBezos或西南航空的前总裁Herb Kelleher，正是通过建立积极和机会文化激发了西南航空的每位员工，让亚马逊加速成为游戏规则的改变者。
再让我们看看社会运动领导者和模范人物——甘地和曼德拉能召唤出人们最好的一面，海伦凯勒激发人们内在力量。在英格兰最黑暗的日子里，维斯顿丘吉尔却能看到别人看不到的东西，并以坚定的信念和口才让人们重新认识自己。伟大的领导者们能激发提升优势力量，看到事物最好的一面或者知道怎么样才能使其发挥作用，并唤醒人们采取下一步行动。
我们都可以通过人才管理，领导力培训和高管辅导来培养激发积极变化的能力。有人会问，既然人们能通过强化自身的优势而表现突出，而不是靠修正缺陷，那么为什么我们不能在做每件事情的时候都用这套积极乐观的观点来实现(如设计新产品或企业内部的信息技术改革)?或者是基于优势地强化与客户，供应链和社区的关系?要回答这个问题，我们就要看看第二周期。
彭小东:理强势的下属的3大技巧
在彭小东导师的《卓越领导力》课堂上：彭小东导师认为：每个团体都会或多或少的有一些不一样的声音，这些发声者都有一个共同点——强势。然而，正是因为有突出的能力，强势的下属才敢于发声。如负荆请罪的廉颇，管理他们最好的方式是说服他们。一旦让他们心服口服，他们或许就会成为发展公司最忠实的得力助手。
一、 强势基因
哪个公司都会有一些不“听话”的下属——其他人都必须遵守的一些规则，他偏偏就不遵守；当人人都明白“工作需要忍耐”的时候，他硬是不买账，甚至还会对你说最好这样，而不是那样……
曾在《纽约客》上看到一幅漫画，画面上是3个小孩子在演算乘法习题，2个孩子写的是“7×5=35”，另外一个孩子写的却是“7×5=75”，这个孩子怒瞪小眼，对老师说：“我的答案也许是错的，但它就是我此刻的想法。”所谓强势下属，也许多少有点像这幅漫画里执拗的孩子，在他们的心目中，视自己的想法为重，而规章、习惯和人际关系都得为它让路。也许他们的答案是正确的，可是这种强烈情绪常常使他们无法多加思考这些答案的正确性。
从群体行为学的角度来说，下级不服从上级的情况，大致有三种。一是对人不对事，对上司本人不认同；比方说，认为其个人的能力或品德不配做上司；二是对事不对人，比方说，对某项工作任务的不认同；第三，对人又对事，既对上司个人不认同，又反对他的工作安排。正像上面谈到的那样，感情冲动的强势下属往往分不清自己是针对某一个特别的人，还是针对某一件特别的事。总体来说，强势下属在对自身处境的分析方面常常是盲目的。
有人曾总结出一个“服从公式”：服从=（权力+能力）×情感。作为上司，在自身能力和情商两方面存在缺陷，就会不可避免地遭遇强势下属的冲击。在这种情况下，上司应该冷静处理，首先检讨自身可能存在的问题，争取让危机变成推动工作发展的动力。 ==下属为何强势？==
Tiger辞职已经有两年了，但是提起当年的顶头上司老Z，那个基金公司首席分析师兼研究总监，他仍然是满脸不屑的表情。“工作能力相当差。而他的道德人品，有点正义感的人都看不上。就是因为这样我才受不了他，才自己出来创业。”
Tiger当时是公司的行业研究员。作为从名校毕业的新人，他的业务能力算是极强的。老Z则是个老同志，学社会主义政治经济学出身，用Tiger的话来说：他那点知识储备，早就不适应现在的市场经济情况了，基本上也就是混资历、搞钻营，才混到今天的位置上。
和Tiger一样，Cynthia在两年前做品质保证科科长的时候，有时也会对老板十分不屑。有一次老板心血来潮，要求Cynthia去检查公司账目，看怎么样才能把公司的费用节省下来。Cynthia觉得这分明就是在犯傻。“仅仅检查公司现有的报表，是不可能有结论的。真要节省就应纠正开支里面的错误，减少不必要的浪费。那就得把公司部分的财务报表重新修改过，每个小科目的定义都分得更细更精确，这样的话，人力和其他成本都会上升，比老板预想的最好成绩还要花费得多。”
Cynthia明确地把这些想法说了出来。“老板的脸色难看了一下，后来找另外一个人忙活了两个礼拜，无功而返。”Cynthia当时完全不觉得自己算什么强势。她胆敢这么说，也是因为无论接受什么任务，她完成的速度和质量从来都是让老板无可挑剔。强势的下属都有相似的地方：他们必定有着某些过人之处，尤其是和上司相比，例如：专业知识更强，更有效率，人品更好等等。
二、比强势下属更强
现在Cynthia已升到专案经理的位置，有了不少下属，有时也能感受到被当面拒绝的尴尬。部门的一个技术骨干Ben做的事，短时间内公司没有其他人可以顶替。他进公司两个月左右时，有一次公司组织统计类课程的培训，Ben直截了当地对Cynthia说：“我不去上这课，老师都不如我，没必要！”Cynthia心里有些不爽，但转而改用商量的口吻：“行政部门说了，这次不去上课也许要扣钱，你总不想到年底我给你做绩效奖金的时候被人驳回来吧？你权当去指导那可怜的老师吧！”结果Ben乖乖地上课去了。
“人总是有弱点的。Ben的长处是技术，但是他看重钱，所以用这招来说服他一定有效。还有他太强势，人缘就不那么好，有时候需要配合，他办不了的，我一个电话说笑两句全都办妥了。几次下来，他对我的态度就好很多了。”但同时Cynthia也得了一个提醒：安排工作的时候不能只依赖一个人，而要随时有人可以顶上。这样也更方便给下属安排休假。
Cynthia不是技术出身，在看下属交来的报告时，涉及技术的部分总让她一头雾水。这也就是Ben为什么一进公司就态度嚣张的原因之一。“一旦下属认为自己的专业最强，而上司是个半吊子，看不懂报告，开会的时候没有意见可以发表，权威就无从谈起了。其他工作，即使完全不涉及技术的也无法指挥了。”经历过一次被鄙视之后，Cynthia就痛下决心，暗自恶补。短时间内，她的技术知识成几何指数上升，不但可以听懂Ben说的技术内容，还会发表几句意见。“这种时候，态度一定要不经意，提的意见可以不涉及核心技术，但又要在点子上，找你可以下手的地方下手。让他知道你也是在状况内的。”
三、不一定要比拼强弱
Cynthia至今也不认为她当初对老板说“不”就意味着自己强势。用她的话说，那是在提“合理化建议”。同样，她也允许下属对自己说“不”。有一次一个工程进行过半，Ben提出让另一位同事跟进，而自己去做别的。Cynthia认为Ben应当负责到底。但Ben解释说，接下来的程序只需要按部就班，并无太多难度以及创造性，他希望做新的，而不是重复的工作。于是，Cynthia接受了他的意见。在这种时候，把“完成工作”放在第一位，大家想的不是谁服从谁，而是如何把事情做得更好，淡化上下级的关系，增强合作意识。如何寻求到最适合每个人的、最有效率的方式？或许坦诚地沟通，合理地疏导才是最好的。
“对我来说，那是一次让我重新思考工作分配的机会。下属提出来想做什么，不想做什么的时候，一定有他的原因。有可能是因为他的专长，也可能是公司在利益分配上出现的不公平。”Cynthia考虑再三，认为Ben的长处在于技术上的创新精神，有的同事则注重跟进、更有耐性，把他们各自的长处挖掘出来好好加以利用，这样整体的工作绩效就会有所提升。“当上司的，位置更高，薪水更多，如果不懂得把适合不同人的工作进行合理分配，那岂不是对不起自己的位置？”
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