1米95的身高，橄榄球运动员似的魁梧身材，时常身着蓝色或白色衬衫，黑色牛仔裤，这就是童士豪先生最为常见的公众形象。2013年童士豪先生成为了纪源资本「GGV」管理合伙人，专注国内和硅谷的创业型公司，尝试把中国模式逆向复制到国外。在此之前，他曾担任启明创投的主管合伙人。

　　至今他所投资的案例包括小米、凡客、一嗨租车、Slack、Airbnb，Wish、小红书等众多明星企业。从2013年起，他的名字每年都会出现在福布斯年度最佳创投人榜单上。

　　今天的微信，投投分享的就是童士豪先生从业多年来的个人成长感悟。包含他的投资逻辑、对创业者的建议、未来的趋势、对创投行业的深思等方面。

　　1、投资我主要看什么

　　对于投资风险，投资人都会花大量的时间去考虑，而且会系统地去思考。

　　不同基金对每一种风险的评估都是不一样的，最大的风险其实是社会风险，这是系统性的，无法掌控。对VC或PE来说，投资的风险需认真的对待。当然，不同阶段，会有不同风险：

　　第一是市场。这个市场是已经起来了，还是即将起来，还需要一段时间，这都是比较难掌控的。如果这个市场起来了，那它的规模究竟能做多大，想象空间又能有多大，这个行业未来的竞争会不会很激烈，这些都是投资人需要深入思考的。

　　第二是商业模式。这是各VC花费时间最多的一个问题。如果某一模式被验证可行，而且风险较低，那么它有多大的杠杆效应？比如我投一块钱进去，最后能赚多少钱回来？或者用多长时间，我能把这一块钱赚回来？这些问题也都是投资人比较关心的。

　　但这是我较不关心的一点。

　　因为商业模式，基本上是能计算出来的，只要你足够聪明、数学基本功足够扎实。这不是成功的重点。重点是什么呢？我一向认为，重点是创业团队的执行、学习、调整以及凝聚人才的能力是否强大，是否能及时找对风口，不然估值即便再便宜，这个项目也没价值，零里面的100%还是零。

　　很多刚入行的投资人在做项目时，因为对这个行业没有太深的理解，对创业团队也不够了解，所以就跟创业者处的非常纠结，投资人是想极力的把价格压低。实际上，那些对价格越敏感的投资人，越反应出他对该项目风险是没有把握的，所以他要靠低价格来让自己觉得比较保险一点。

　　2、轻模式与重模式

　　因为现在的市场已经比较火热了，很多人担忧的并不是团队或市场，而是系统性风险，就是到底什么时候这个行业的泡沫会破掉。当你在和投资者谈项目时，你留意他们问的是问题、什么形式的问法，你就能大概猜出他是什么类型的投资者。

　　有人偏重于产品，他会在产品上和你谈很多细节，但产品是会变的，今天做的是这个样子，之后可以就变得更好，所以这本质上还是赌的是团队的学习能力。

　　我从第一次看小米做MIUI，到第一次玩小米第一款手机，再到后来他们做红米，中间差别其实非常大，所以你是很难在见到它的第一天，就能想象到它最后将是怎样的。

　　财务风险和商业模式风险有关联。投资者通常会选择轻模式的架构，因为轻模式不需要太多的投入，就能提早证明这个项目是否有机会、是否可行，所以，一般轻模式的项目在融资的速度上会比重模式项目快。

　　但如果一个行业，轻模式的项目太多，重模式如果也有办法做起来，那也是非常有价值的。所以你看，大众点评、58同城、赶集网等，它们的模式相对来讲都比较重，但因为比较重，所以能够做成这个事情的团队相对比较少。假如有五个项目同时在做，这其中能走出一家就已经非常不错了。

　　为什么团购项目一度比较受欢迎，就是因为它的模式相对较轻，所以有十几家的团购网站曾经拿到VC的钱后奋勇厮杀。越是轻模式的行业，你的竞争会越多，但如果你能活下来，未来赚到的钱也会比较多。重模式行业，参与的团队比较少，但投入比较大、融资时间比较长，中间会有一个取舍。

　　3、David Cowan给我的启示

　　十年前我开始了做VC，之前我有过创业的经历。当时我去了美国一家非常不错的投资机构——BVP「柏尚投资，Bessemer Venture Partners」。这家投资机构投出了像Skype、Yelp、LinkedIn、Pinterest等世界知名的公司。

　　但他们一直有个很有意思的风格，就是在自己的网站上有一页，叫做Anti-Portfolio，那些就是它有机会投资但遗憾没谈成的或拒绝不投的公司名单。名单上，它没投成的公司，比它投成的公司还要有名。

　　比如苹果，在上世纪七八十年代苹果的估值为6000万美元，但当时他们觉得，它的估值太高了，所以就Pass了。BVP当时认为，一家硬件公司，这么高的价格，显然不合适。另外还有像ebay。要知道，BVP负责人David Cowan，非常聪明，我非常钦佩他，《福布斯》杂志全球顶尖VC排行榜上，他常是排前20名。但他当时评价ebay，觉得这就是一家卖漫画书、稀有钱币和邮票的小网站，看上去就非常不靠谱，不可能有很大的市场，所以就Pass了它。

　　当年他们放弃投资Google就更有意思了。David Cowan当时去见他的大学同学，而他同学已把自家车库租给了Google的两位创始人Larry Page和Sergey Brin。David Cowan和同学碰面聊完天，跟他同学说：“等会我从你家离开时，可不可以不经过你家那个车库，因为我实在不想见到那两个人。”

　　其实BVP的投资风格就非常稳健，像打棒球，要保障自己不断有机会挥棒，只要注意下一个球能打出去就行。我记得有一位著名的投资行业的教父也说过：“投资的第一个规则是不要输钱，第二个规则就是永远不要忘记第一个规则。”

　　我早年自己创业的时候，每当我的项目没被投成，被拒绝的理由，在我看来，都是非常理性的，我都能理解，因为创业本身是非理性的，很难有人说我对这个行业非常的了解。大多数的投资人当时所做出的决定，也都是非常符合他们的理性思维，就像David Cowan一样。

　　所以很多时候大家不做某件事情，绝大多数情况是基于他自己对此的判断，是过往的经验告诉他，并不一定是因为他不能这样做。

　　4、VC是如何思考的

　　我一直坚信的是八个字：谋定而动、顺势而为。

　　加入纪源资本「GGV」以后，我们内部几个管理合伙人经讨论后认为，未来十年，应专注移动互联网，但移动行业范围很广，所以需要全球布局，而且速度要快。

　　因为整个移动互联网行业，已经到了一个爆发式成长的阶段，仅中美两个市场就有10亿多部智能手机，如果今后三五年不能抓住机会，等大家都起来了，再去找新的投资机会就难得多了。

　　所以未来三五年内，速度一定要快，虽然估值可能不是非常让人满意，甚至让人担忧，但对行业布局来讲，投资者必须要舍得下成本。

　　我们发现，2000年后，在美国，未上市的公司，估值在10亿美元以上的，基本上都跟2C有关。在2000年之前，也有十几家公司，估值超过10亿美元，但都是2B的。这和美国高科技历史的发展、购物习惯、人口结构都有关系。

　　1980年~1985年，为什么个人电脑能够发展起来，主要是因为，二战后婴儿潮这代人已经30岁了，他们对资讯的需求，比上一代人要更直接与敏锐，他们愿意花钱去买一个很简单的电脑。那时候，IBM不愿意进入这一领域，当然，这并非它不能做，而是看不起这一行业。它认为，真正的电脑不可能这么简单、搞得跟玩具一样。

　　在1995年~2000年这段时间里，二战后1965年~1980年出生的孩子，即X一代「注：被遗忘的一代」，这时他们已进入了校园，甚至有些已离开了校园步入了社会，这些人对资讯的掌握，比他们的父母要更强，他们对上网的兴趣也更大，他们开始需要更多的互联网的新服务。

　　但接入互联网需要有很多基础设备，那时整个市场还处于一片空白，所以，当时投基础行业比投2C公司更安全，赚钱也更多。说白了就是属于2C的那个时代还没有到来。

　　2000年之后，90后一代已开始进入到了青少年阶段。我记得2005年时，美国《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼曾写过一本书叫《世界是平的》。社交网络能够在那时发展起来是有原因的。

　　遗憾的是，当时很多美国的投资者都错过了这一个机会，因为他们仍然对互联网泡沫时期的惨重损失记忆犹新，所以一直没敢碰，只有为数不多的几家本土VC，以及远在俄罗斯的投资机构发现了这一机会，并从中赚到了很多钱。

　　这些投资者不投某些项目的理由，细究之下都是对的，要么价格太贵，要么还在亏钱，要么商业模式不清楚。但如果不掌握趋势，投资者将失去非常大的机会。

　　很多基金如果仔细想想自己在干什么，会有这样一个计算：假设一家早期VC募了有两亿美元，平均一个项目投一千万美元，算下来，这笔钱大概可投20个项目。如果它的回报是2.5倍的话，那它的投资者「LP」会对它非常满意，这样，基金的管理者「GP」要给它的投资者「LP」5亿美元的回报。也就是说，我拿了LP2亿美元去做投资，十年之内我要还他5亿美元。

　　那这如何做到呢？

　　我有20个项目可用来尝试。如果项目我投得比较早，占20%的股权，被我投资的这20家公司加在一起，必须有25亿美元的市值，这样我才能还5亿美元给我的投资者。25亿美元是什么概念呢？要有5家在创业板或纳斯达克上市公司当时的总估值。

　　所以说，投资20家，其中有5家必须上市，25%的IPO命中率，我才有机会达到2.5倍回报。有没有可能改变这个公式呢？很简单，如果你投资的一家公司，上市时并非只有5亿美元，而是个奇虎360、京东甚至是个阿里巴巴级别的公司，那你投这一家就够了，而要投中这类级别的公司就要求投资人必须要明白大势。

　　5、如何分辨VC

　　投资者思维各不相同，只有极少数的投资人是非常愿意去冒险寻找下一个阿里巴巴的企业，因为只有这样才能有非常大的投资回报。

　　所以，创业者在和VC打交道时，不妨多听听他们问的问题，他们是对风险顾虑更多，还是问你的机会到底在哪里、还是问你怎样把企业做大，通过这类的问题，你就可以大致判断出他们属于哪一种的投资者。

　　我发现我自己最喜欢问的问题是，怎样才能把企业做大？要做大需要什么样的条件？要到哪里找到这类资源？要到哪里找到最适合的团队和你一起干？

　　对这类问题，我听到的答复越具体，我越有把握或越能让我做出判断投资他。

　　对于风险，其实VC都很聪明，相互比较一下，每家VC对项目风险的分析报告几乎是一模一样的，99%的风险都能被分析出来。因此我觉得能看出项目的风险，这只是VC的基本功，而能持续判断出这个团队是否有机会做起来才是VC的真功夫。

　　我在做投资时，常有年轻同事跟我讲，投资的公司目前有什么样的风险，或者这个团队还有什么不妥。我说，这些分析都很好，我也能理解这些不足之处，因为我创过业，创业的过程我清楚，这过程当中绝对不是完美的，问题往往一大堆。在中国创业，更必须摸着石头过河，必须学会「农村包围城市」。

　　在创业策略上，中美两地的公司做法还不太一样。

　　美国很多公司更愿意一开始就做城市中高端用户喜欢的产品，因为创业者本身就是高端人士，比如名校毕业，他做出来的产品更适合城市用户。而中国互联网市场更多是草根用户，创业成功者自然多为草根，创业项目也多是为与自己类似的草根提供服务，这是最近几年我在中美两国创业者中发现的最明显的一个差别。

　　6、下一个十年的趋势发展

　　有四个趋势是我们看好的：跨境、农村市场、企业升级、软硬件结合和AR/VR的新机会。

　　这四个里头，我个人能够发挥最大作用的就是跨境，跟我自己的兴趣、敏锐度、背景很接近。2013年我感到，跨界的时代终于要来了。

　　举个例子，印度现在是全世界智能手机成长最快的市场，之前印度的网络建设不够完善，大家都是拨号上网，现在随着智能手机和3G的普及，一旦用户基数到了，用户开始花在网上的时间越来越多了，他自然而然会在手机端进行消费。

　　所以2012年的时候，我成为印度两大电商Flipkarthe和Snapdeal的个人投资者。那时候我们基金都是不看印度的，都是我个人投资的，在期间我也帮助他们转型，在2013年Groupon是非常火热的模式，印度电商也是学习团购模式起来的，那时候鼓励他们去转型，变成是天猫或京东模式，他们听了也看了，也在中国考察过了，所以很快就转了。

　　所以在这种发展中国家，你应该赌最聪明的那些人，如果你敢冒风险，你就去指点他们，他们转型速度会很快。

　　第二个趋势是农村。中国互联网已是七亿人口的规模，未来要发展的话一定是向农村发展。那产品怎么样让三、四、五线地区的用户喜欢用？这是很多创业者需要思考的问题。

　　两年前我们投的「小红书」，那时候一直讲「屌丝经济」，我自己认为「屌丝经济」是能够输出到海外的，所以我非常看好「屌丝经济」。

　　全球化的趋势是社交+电商，美国大部分的网站都是靠广告变现。所以我觉得，未来五到十年还是有很多的创业机会。中国现在虽然大环境比较差，但互联网能够发挥的作用逐渐渗透到了线下，所以这些改变是必须要做的，其实都是好事，改变的时候会比较痛苦。

　　第三个趋势就是企业级服务。现在这已经成为了一个很热的话题，那怎样在这个平台上吸引企业级的商品交易？这也成为了很多创业者需要思考的课题。

　　大家喜欢投资那种转化率比较高的项目，或者用户频次比较高的。就旅游来说，一年就那么几次，要是专门做的话，需要很长的时间。小红书用户一年购买的次数大概是12次到36次不等，所以2C最重要的就是，怎么样让用户使用的次数、频率更高。2B的话不可能做到的。怎么办呢？

　　举个例子，在美国我们投了一个家装网站「Houzz」，它主要吸引那些想要整修房子的人。因为美国房子比较大，修缮费用比较多，你要花的钱可能是几十万美金到一百万美金不等，这比国内装修市场大得多。这个过程中有设计师、建筑师，很多都是要帮你造房子的人，那怎样让这些人在你的平台上去分享？拿自己漂亮的图片秀给人家看。

　　这些人都是有目的这么做的，因为分享得越多，最后用户就越了解他，他们彼此就会产生交易的机会。很多网站现在还没做这个事，目前他们还在做2C的事，盈利靠广告业务。但更大的机会他们没想到，从中国市场的角度看，应该是有大机会的，就是让这些供应商在上面做事情。

　　2C是免费，你就用吧，会吸引很多人来。累积久了，就变得有意思了，在社区形成讨论或分享，只要可能有用户，供应商就会愿意分享更多，同时他们自己也可能产生交易。

　　最后一个是软硬件的结合，AlphaGo大胜李世石也让我们看到深度学习和人工智能的未来潜力。

　　7、从结果来倒推问题

　　在小米初期，如果靠线下发展，毛利就不可能太低，需要有高毛利才能跟人家分，这样一来，产品怎么可能便宜？所以小米要靠线下销售产品，手机就很难便宜，一定要靠互联网才行。

　　那如果做电商，你怎么样？像京东、凡客一样烧钱吗？要是没有钱怎么办？最后就逼着雷军团队去懂，怎么通过口碑的方式吸引用户，用户骂也好，喜欢也好，都可以，只要你愿意讨论，流量就来了。

　　做硬件要三个月之前就下单，怎么办？所以你的货就永远都不够，那个饥饿营销不是他们自己想出来的，是被逼出来的，因为要是货上太多，没人买怎么办？

　　事后看来，这些都是很聪明的做法。每件事都是像公式一样，一步步推演出来的。这点雷军强。雷军解决公式问题的能力，全中国少有。

　　所以团队要成，要有人懂电商，有人懂社交，懂硬件，软件。每个礼拜升级，每个环节都是算出来的。小米在每一块，除了硬件，多少都有经验，都干过。

　　最难找的人才是懂两个领域或以上的，只有懂多个领域，你才能把各领域的优点结合出来，看清别人的弱点是什么。否则的话，就像老鹰看狮子，说你有翅膀能飞不就得了嘛。讲半天，彼此都通不了。

　　我后来发现，最后能成功的这些企业，有些招数只有那个创业的「当局者」能想出来，因为他有之前的经验，他的特质造就了他能想出这些招数，别人是模仿不了的。