前段时间我接到一家中外合资企业的培训经理的邀约，希望我给他们的中高层上变革情绪管理的课程。这是家合资的制造工厂，这几年由于整个行业的发展不是很景气，所以工厂的效益不是很好。公司总部半年多以前，刚刚派了新的外方总经理来接手整个工厂，结果这半年以来，整个工厂的情况越来越糟，尤其是中方从高层到基层的情绪越来越低落，由于工厂主要还是以中方人员为主，所以工厂的效率各个方面也都受到了不小的影响。根据经验，这半年的变化肯定跟外方新来的总经理有关系，培训经理接着介绍了两件事情：

    首先，新任总经理找了公司的中方经理们一对一谈话。本来中方经理们一开始抱有很大的希望，觉得总经理肯定会大家鼓励和打气，倾听大家的想法共度目前的难关。然而结果却让他们出乎意料，新总经理没有给大家鼓励，反而批评大家哪些方面做得不够到位。这么一来，让大家非常失落，反而打击了大家的士气。

    其次，新任总经理突然把中方一位有威信的经理调离了原来的岗位，放到了一个没有发挥空间的岗位上。这样一来带来了两个问题，本来他需要一个在中方员工当中有威望的经理来做他的副厂长，这个经理就是很好的人选，能够帮忙把中方经理们团结起来，推动公司的一些新的政策，他把这位中方经理调离岗位，带来的问题就是没有人能够帮他更好的管理中方的团队。而且他这么做，给中方其他经理留下了“踏实干活的都有可能给换掉”的印象，所以大家都开始观望，而不是把心思放在工作上，这样就更导致了整个工厂的工作效率低下，境况雪上加霜。

    而且这位新任总经理并没有意识到自己身上的问题，总觉得问题出现中方员工，所以对培训部门提出要求，让培训经理给中方员工找相关的课程进行培训。

    从上面的这两件典型事件的处理上，至少可以看到新任总经理错失了两个非常好的机会：

    第一，错失了一个鼓舞大家士气的机会。本来行业不景气，工厂的效益也受到了很大的影响，整个工厂的员工士气就不高，中层管理者的士气也很低落。面对新的领头人到位，大家一般一开始总觉得是一个新的机会，可能会有新的希望和新的动作，把工厂带出困境。新任总经理应该利用这个机会，先一对一和中层经理们进行沟通，一方面了解工厂的现状，一方面对经理们首先鼓励打气，再找机会召开一个全厂大会给大家提气，鼓舞大家一起想办法走出困境。但是这关键的两步都没有做，反而是先批评了中层管理者，导致大家更加看不到希望，中层管理者自然会对基层的员工形成消极的影响。

    第二，错失了一个提升中方合适人选的机会。从工厂的现状来看，新任总经理一开始不可能马上就和中方人员建立很牢固的信任，为了调动中方团队，很需要一个在中方经理中挑选出有威信的人选配合他，先把局面稳定好，把中方人员高效的调动起来。但是新任总经理却把合适的人选调离岗位，错失了这个机会，导致了中方团队对于他有不小的抵制，进一步加大了自己的管理难度。

    从这个案例当中，其实可以学到很多东西，尤其是现在很多中国企业也都走出国门，在海外建立了自己的工厂和公司，如果作为中方外派的负责人，去接管海外的业务，应该如何快速融入跨文化工作环境，发挥自身的领导力？

给大家分享一个五步骤方法：

    第一步，深入一线，了解现状：当企业进入海外市场，需要做的第一件事情就是，深入一线去了解现状。这个现状有两个方面的现状：业务现状和管理现状。

   （1）业务现状是指目前海外公司业务开展的情况，包括：业务是在增长还是在衰退或者停滞？主要的业务来源是什么？主要的合作伙伴是谁？主要的竞争对手是谁？主要的业务阻碍是什么？

   （2）管理现状是指以前的管理方式是怎样的，包括：管理流程是怎样的？管理权限是如何分配的？主要的管理人员有哪些？管理人员的风格怎么样？他们遇到的主要困难是什么？他们的主要诉求有什么？