对企业家来说，“自我反思”多伴随徐徐微进的“行”或大刀阔斧的“动”。当进入2016年，企业家们的集体反思之潮起伏涌动，它预示了什么？

俞敏洪自我反思：

    把事情做对了，尽管还没有做到最好，但我们知道方向正确了。

    23周年，实际上是新东方内涵丰富的一年，可以说比我们努力庆祝的20周年更加重要。在20周年表面热闹的背后，当时的新东方充满了困惑和迷茫。那个时候，我们的教学质量在不断下降、口碑变得越来越糟、面对兴起的移动世界不知所措、管理思想严重分歧、核心理念一纸空文、收入利润持续下降。

    经常有媒体问我，为什么新东方这两年的发展比较不错，但好像并没有看到新东方有什么大动作？我说：其实世界上本无新事，只要把事情做对了，结果自然会好。非常庆幸，新东方终于开始把事情做对了，尽管还没有做到最好，但我们知道方向正确了，我们拥有了better and better的心态和能力。

（2016年11月16日，俞敏洪写在新东方成立23周年，内容有所删减。）

贾跃亭自我反思：

    战略节奏过快，组织与资金面临极大挑战

    一个轮回，一场传奇；一轮颠覆，一次新生。11月10日，乐视成立12周年。我们在煎熬中颠覆前行，一边是突飞猛进的战略与业绩，一边是日益凸显的资金与组织压力：LeEco节奏过快。乐视生态战略第一阶段，以各个子业务线为主、平台业务为辅。但我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张的同时，全球化战线一下子拉得过长。相对应的是我们的资金和资源其实非常有限。
 
    另一方面我们的融资能力不强，方式单一、资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。结果我们无法把力量集中在一个点上，虽然各位打赢了一场又一场战役、开辟了一片又一片疆土，但粮草供应不及时，后劲已经明显乏力。

    生态组织能力相对滞后。公司今年新增超过5000名员工，人员扩张速度业界罕见。由于我们忙于打仗，核心管理层和骨干员工虽然个人工作投入度敬业度依旧极高，却没有更多精力和时间去梳理组织架构和新人培养，当我们的管理能力没有跟上的时候，随之出现了“大公司病”苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。

    在乐视生态第一阶段，我们只能烧钱来补贴用户，迅速做大用户规模。为公司赢得了发展空间和长期价值。现在，我们的生态战略必须快速进入第二阶段，LeEco旗下各子生态将从烧钱扩张转向做深做透市场；从独立快速奔跑转向主动跨界创新、聚焦生态价值创造；从粗放经营转向价值挖掘和提升，快速、极致、高效服务高价值规模用户人群。

    战略决定组织，组织决定成败。组织能力要对战略的执行落地提供最有效支撑，所以我们必须启动乐视历史上第三次、也许是最艰难的一次变革：组织变革。

（来源：2016年11月6日，贾跃亭发布的内部邮件，内容有所删减。）

李国庆的自我批判：16年来，那点财力都浪费在价格战上了

    我今天上午的分享是自我的批判。如果对过去十六年没有很多的反思，很难对未来有更多的描绘。中国的图书是700亿，如果把中小学的教材、教辅等拿掉，就剩360亿。当当很幸运，奋斗了16年，终于卖了100多亿，30%左右是当当一家卖的。不幸的是，很多创新都不是我16年前想做的事，主要原因是：第一个五年和淘宝竞争，第二个五年和亚马逊竞争，第三个五年是京东。我那点财力都浪费在价格战上了！

    十六年前，我们拿着PPT到处向书店和出版社演说。比如我们那时候大肆说，你的库存将会有更好的销售渠道，后来我一想，这十六年我们流量也不稳定，好像不但没有消化库存，还制造了很多库存。那时候我们说，你的书可以和读者进行接触，能解决过去很多书店买书难、卖书难的问题。确实，我们网上有110万种图书，实体书店多的也就23万种，可是真的买书方便了吗？找书方便了吗？

    某位大佬出书了，说我买一万本能不能进当当排行榜？我说不行，我们超过两本也算两本，所以批发和自己消费没用。说不同的人分散着买行不行呢？我们说不行，我们会看IP地址。于是他就找人，跑到不同的网吧分散刷。以至于前年一个出版商大佬说：“李总，以前我打新书的时候，自消费刷了五千本就可以进新书100名，现在怎么刷1万本也不行”，我说都刷不就是炸金花吗？我这十六年，只有我和三任CTO知道排行榜背后的运算逻辑，其他业务副总都不知道，我们有一堆防作弊的方法。

    十六年前我们还夸下海口，很多绝版书都会按照读者的需要印刷。累计十六年，当当网显示缺货480万种。大陆出版社不够2千册就不加印，香港是不够200册。就三、五十人需要，这些书怎么办？我们说当当网能解决，但我们发现受缺的品种只会越来越多。

    有了当当，我到底给出版业带来什么了？终于前年让我值得安慰的事出现了，册书连续两年增长，可能当当还算有一点价值。此外，可能是给读者带来价值。我第一个五年平均74折，第二个五年平均69折，第三个五年平均65折，去年平均64折，这是不是给读者创造的一点价值？但远远不够。

    我们还想改造出版业，出版业的定价全世界都很荒唐。出版社都是按纸张定价。就像CD，一定需要13首吗？一首很棒，两首还行，10首都是水货，硬凑一张盘。我们要改造它，改造成不是庸俗的文化，目前还没有做到。我是自我批评，前辈们、巨头们不要生气！

（来源：2016年10月28日，李国庆在博鳌亚洲论坛—2016年全球电商领袖峰会”上发表题为“自我批判”的演讲。内容有所删减。）

雷军：小米前三年长得太快了

   “小米真正遇到的问题是前三年长得太快了，透支了这两年的成长。电商又遇到了瓶颈，我们在太短时间完成了电商的攻城掠地。原来需要五年时间，两三年就搞定了。同时，做线下的难度、复杂度非常高。”

   “去年年初我们还在天天担心产能不足，到去年五月份我们才解决了产能的问题。我那个时候已经感觉到了巨大的压力——大家对我们的期望值太高了。疯狂增长了几年之后一定要调整脚步，放慢速度。”雷军提到的战略调整，主要是“补课”。“前五年我们是在不管不顾地跑，今天我们开始强调木桶理论，要堵住那些漏水的短板。”

    雷军表示，“反思对于企业家来说是很重要的优点，但是反思对于企业的品牌杀伤力很重。只有失败者才需要反思，成功者不需要”。但他提到小米MIX的时候，表示要增强创新，也要调整心态。“我们需要做线下，需要为不同的渠道准备不同的产品。”

马云：阿里巴巴这17年度日如年，越来越艰难

    在今天的中国企业界，像海尔这样经历过32年的风风雨雨，有这么大规模，有这么多积累，并有勇气去改变的企业，其实是一个很经典的案例。

    为什么把湖畔大学学员请到海尔来，是因为每次跟张瑞敏先生交流，对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱，总有一天你的很多东西要改变和转型。

    阿里巴巴到今天为止已经有17年了。这17年度日如年，现在越来越艰难。做企业，大家都希望爬珠峰，企业还不太大的时候，或许没有这些麻烦；但有一天企业达到一定规模的时候，企业改革、转型的时候，一定会遇到一些麻烦。

    阿里的发展最痛苦的就是每一次曲线往上升而且看来要再往上升的时候，需要立即作出改变。不能到顶峰的时候才开始改，千万不要到低谷的时候才去行动。要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要等到下大雨再想到去修屋顶。商场如战场。两家企业最后的竞争，其实就是人的素质、组织的变革、技术装备的比拼，这和战场上的较量没有什么大的差别。

    管理一定需要懂得借力，借助人的力量、资本的力量和知识的力量。借力就是学习能力，反思自己的能力，改变自己的能力和坚持的时间，就这四个要素。有很多成功人士并不认为自己是成功的，相反每天都是提心吊胆、如履薄冰。就像一个人登山爬到8748米的时候，你根本没有时间欣赏风景，你不知道风会从哪个方向吹过来。所以，当你觉得今天是成功的时候，你基本上是下落的。在珠穆朗玛峰上拍照，你最好熬2秒钟就赶紧下山，上山时还需要聚集下山的力量。如果你热爱你的行业，热爱你的企业，热爱你的模式，热爱你的产品，你就需要不断地开放自己，不断地学习。

    企业管理者需要反思自己，而不是反思别人；不是反思你的员工，而是反思自己的问题。只有先改变自己，你的组织才会改变。只有改变自己，企业才会变，然后坚持给自己足够的时间。

（来源：2016年7月28日，马云带领湖畔大学第一、二期学员到海尔总部学习期间的演讲。内容有所删减。）

马化腾反思六年前“3Q大战”：腾讯为何选择开放？

    马化腾回忆，起初很多内部同事想不通为什么要把自己的地盘给别人使用、开发。“但实际上我们的定位很清楚，希望做连接器，连接外部的服务，这是我们的一个定位。你只有这样才能在最短的时间能够把最好的服务呈现给用户，只要这个平台发展起来了，其他的一切都会来。”

    事实上，腾讯下决心走开放战略，很大一部分原因在于2010年前后的那场著名的3Q大战（腾讯与360公司之间互相抵制），双方结束对峙之后，马化腾写过的一封内部信，文中写道“如果没有对手的发难我们可能不会有这么多的痛苦和反思，未来某一天，当我们走上一个新的高度的时候，我们要感谢今天的对手给予我们的磨砺。”

    马化腾回忆，当时说这段话的时候，很多人都觉得这个并不当真，因为腾讯在过去的很多发展，更习惯于全部都自己做，有一种给外界不留任何机会的感觉。实际上我们其实在很多领域尝试过，发现还是会有很多的挫折。你会感受到外面的压力，遇到一个很大的坎其实并不是坏事，对整个企业的成长是非常有利的，也让我们想哪些事情应该做，哪些事情不应该做，或者优先级更清晰了。

    其次是来自内部的压力。我们内部很多业务也给了很多“互联网+”机会，很多的资金去尝试，但是为什么在温室里的花朵打不过野外上千家、上百家摸爬滚打的企业，特别是很多行业要与产业结合。很多O2O的领域更加如此，他们可能有几万线下的合作伙伴、员工，这里面的水是非常深的，一般的互联网公司是没有这样的基因和能力去掌控。所以，你一定要交给最好的合作伙伴去做。我们制定了战略，一直坚持往前走才走到现在。

（来源：i黑马 2016年6月16日，马化腾在中国“互联网＋”峰会期间，央视财经《对话》的录制内容。）

任正非：华为已前进在迷航中

    华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面, 尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向，华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则,没有理论突破,没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。

    华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量。内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯次的进攻，密集弾药，饱和攻击。

（来源：2016年5月30日，任正非在全国科技创新大会上的演讲，内容有所删减。）

李彦宏反思：为何我们不再为自己的产品感到骄傲？

    一月份的贴吧事件、四月份的魏则西事件引起了网民对百度的广泛批评和质疑。其愤怒之情，超过了以往百度经历的任何危机。这些天，每当夜深人静的时候，我就会想：为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在哪里？

    然而今天呢？我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业化……因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。

    如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！