拿到天使轮或者Pre-A轮融资后，作为企业的创始CEO或者创始团队成员，应该注意什么、把精力放在哪些方面？

　　第一，现金流。

　　当前的市场环境下，这尤其是CEO的第一大要务。我们无法假设接下来出来的产品就一定不错、一定能获得VC的投资。有很多本身不错的公司，因为花钱速度太快，结果自己被现金流打死了。再好的企业，如果现金流突然断了，团队就没法稳定。

　　创始人对公司员工负责、对公司股东负责的首要任务是把公司的现金流控制好。当现金还有六个月就要花完的时候就要开始注意了，还有三个月的时候就比较危险了。要保证即使公司没有融到资，还能运转至少半年。过去有一段时间融资很快，现在的情况下，三个月完成融资已经是很不错的。

　　做CEO的首要任务是控制公司的现金流不出现危险的状态。这个说多少都不为过。哪怕公司最后现金流没有了，也不能说到最后一天再关门，要对公司员工负责任。

　　第二，人。

　　企业家一旦拿到钱，从第一天开始就要把注意力放在人身上。做企业不是讲故事、做产品、做收入，做企业最关键是建立一个组织，这其中，人是最重要的。招人、留人、用人、培养人都很重要。招人是CEO最重要的工作，创始人要评估自己每周有多少时间花在招人和与员工的沟通上。

　　时间的分配是衡量自己聚焦点的好方法。判断在人上的聚焦够不够的标准，就是统计自己在人上花了多少时间。我认为花在招人、与内部员工沟通、与外部客户沟通的时间应该占到50%以上。

　　第三，执行力和速度。

　　执行力是能把想的事儿在多快的时间内执行到位，而且要能看得出效果。最怕的是事情没做成，但却不知道是战略错误还是执行不到位。

　　速度也是一个很关键的判断执行力的指标，就像前面我们说时间分配是衡量聚焦点的重要指标。速度的重要性不是说销售成长的快，而在于一个事儿能不能解决、解决的到不到位。小企业要以快取胜，这里的快不是销售产生的速度，而是事情执行到位的速度。

　　第四，产品。

　　公司早期要把产品放在第一位，既不是技术也不是营销（marketing）。所谓做产品，最关键的是对客户需求的不断定位。找到客户需求，把自己的资源和客户进行匹配，在很快的时间内把产品做出来。互联网公司的产品很重要，技术公司的产品也很重要——在中国，搞技术的企业一定不是靠技术来卖的。

　　To B是一个强关系型的经济，怎么把客户搞定、大量的事儿不只是靠技术。要知道买你产品的决策人是谁，比如，面向大企业的话一定是部门做决策、影响他们决策的因素是什么，这些都是做产品的时候应该想到的。

　　归根结底，大家要有做产品经理的概念，作为创始人在开始的阶段对产品的关心要高于对技术的关心、对市场营销的关心。大家要把销售和营销分开，产品刚出来的时候要重视sales、轻视marketing。

　　第五，企业文化。

　　很多创业者在初期不太注意这一点，其实企业文化从企业早期就逐渐形成了。如果早期有意培养了优秀的企业文化，那么在企业文化内核确定了之后，只要进新人的速度不是太快，公司文化就会沿着这个方向发展。

　　创始人应该好好想一想公司企业文化的这个“核”是什么。各家有自己的选择，但我要提醒大家，企业文化不是靠口号宣传出来的，是靠创始人在点点滴滴的小事儿上凸显出来的。比如，如果你的企业文化是关爱员工，那么一个新员工加入后，你能不能第一次见面就叫出他／她的名字。

　　企业文化的本质是创始人的领导力体现，创始人是什么样的人、创办的企业就是什么样的企业。

　　第六，融资能力。

　　CEO的融资能力变的很重要，这是我不愿意看到但在中国市场正在发生的事实。今天的中国VC市场上，CEO可能是需要一点忽悠的能力，但这个度怎么把握确实很难说清楚。很多企业级服务和医疗项目的创始人之前是工程师、是做产品的，都不知道怎么忽悠，但要学会怎么把自己的公司和产品从更高的角度、用更大的概念讲好。不管我们喜欢不喜欢，融资的时候不会讲故事就会吃亏。

　　有的创始人觉得把这个事儿交给FA就能做了。确实FA可节省你的时间、介绍相符合的VC，但FA对你企业的理解肯定不如你好、讲故事的能力肯定不如你好，得是你讲出故事，FA给你建议说VC更喜欢听哪个。