在我国，传统意义上的管理者几乎都是一副老黄牛的模样，任劳任怨，以身作则，每当有任务出现的时候，他们总是冲在最前面。但是随着时代的变化，人们的思想在不断更新，对管理者也提出了新的要求。现代管理理论指出，管理者应该更多地站在幕后指挥员工，发动员工，最大限度地激发员工潜能。所以经理人学习如何委派工作就变得至关重要。

委派前的沟通

    在委派之前要事先做一些沟通，要告诉下属为什么要由他承担这项工作，强调积极因素，比如对他的肯定、欣赏和关注，强调领导对他的信任和重视。在沟通的过程中，要关注他的心理状态，要先处理心情，再处理事情，要让他先有意愿的积极性和价值感，要做一个前瞻性的描述，让下属知道在这个工作过程中他所负有的重要职责，以及完成这个任务以后能够给他带来的好处，这些实际上都是属于舆论的准备。       

   在委派工作的时候不能“山路十八弯”，一定要简单、明了、准确、高效，所以在委派部分的沟通，管理者要遵循三个原则：要越简单越好，不能太复杂；要准确；要高效。所以，在委派工作的时候，跟下属沟通的时候需要多花一点时间，告知下属应该做的事，对经验不足的下属应该帮他分析，提供技能的培训，要简洁明了告诉他要完成交付的工作所需的必要条件、必要的结果和必须的效果以及衡量的标准。        

    【案例】  上级跟下级面对面做沟通，上级说：“小王，你这一季度业绩怎么不如上一季度好，你要加把油。”员工听到了会想：“完了，上级要把我咔嚓掉了。” 其实上级真实的意思是想鼓励他，“小王，你要加油，这一季度希望你能够取得好成绩，而且我相信你一定能做得到。”上级心里是这样想的，但是讲出来的话却是另外一个意思。 给下属下达明确的工作指令时要在后面加一个解释，否则指令下达得不清楚、不具体、太模糊，下属就会用模糊回绝。       

    二、委派沟通的方式委派的沟通方式是非常重要的，沟通方式主要有以下几种： 面对面是最好的一种沟通的方式面对面的交流可以看到现场的反馈，管理者可以讲得很完整，同时可以观察到下属的面部表情、肢体动作，能够知道表情、动作里包含的一些信息。管理者还可以运用自己的表情、眼神和肢体动作，如拍拍肩膀等，表示出管理者对下属的一种信任，这种体态语言表达的效果，要远远胜过口头语言的表达。 电话沟通电话沟通本身就是有障碍的，但是现在很多领导在委派任务的时候很喜欢用电话。电话沟通通常存在以下一些问题：① 打电话说完了可能会忘记；② 打电话可能会推卸责任，因为没有证据；③ 电话沟通是单向媒介的沟通，看不到对方的反应，很难实现双向的交流。 多媒介沟通多媒介沟通包括通过声音、语言和非语言的方式进行的沟通。只有声音的语言叫口头；没有声音的语言叫书面；没有声音的非语言叫体态；有声音的非语言叫副语言。语音、语气、语调、节奏和副语言是影响沟通效果的重要因素，其中体态的作用占了55%，副语言占38%，其他的语言只占7%。     

   【案例】 从小学到中学到大学，不难发现讲课效果稍微好一点的老师，都有一些共同的特点：“张牙舞爪、绘声绘色、抑扬顿挫”。如果一名老师做不到这三点，他肯定不是一个受学生欢迎的老师，因为他既没有体态，又没有抑扬顿挫的语调，这样的老师一讲课，大家就开始睡着了，不晓得他在讲什么。点评：在沟通的过程中，要充分运用自己的体态因素和副语言的因素。例如中国人说一句话通常有三层意思，话里面是一个话，话外面是一个话，说的话还是一句话，所以叫话中有话，弦外之音。

    在一对一的沟通时，最好要给下属一个任务书，或者给他一个小便签。如果要委派的人不能见面，但必须要对他委派，就只能通过电话，电话就是媒介，但最好也发一个传真或者E-mail，然后再对着电话逐条讨论，如果有书面，有口头，但不能看到体态和副语言，这时可以通过网络视频电话，开视频会议解决问题。沟通过程的核心是进行委派时的上下级交流。委派能不能成功，与沟通交流得好不好有关，沟通交流的结果应该由下属做出承诺，上级确信他能够达成最终目标。委派不仅仅是把工作交给下属，其实还是一个磋商和安排工作的过程，沟通交流是需要技巧的，是需要融洽和信任的，需要理解和鼓励的，这也是支持式的沟通，委派沟通交流步骤的步骤如下：

    尽可能地描述该工作的目标任务和全部信息，以及预期的结果； 绩效标准和完成时间达成一致，共同制定一个进度表； 确认需要哪些帮助和技能培训，何时来提供这些培训； 界定各种参数和所有资源以及预算； 明确告诉下属自己期望得到的结果，以及期望得到的反馈信息、反馈方式、反馈频率和反馈通路；例如一周要报告一次，在周会上，要做15分钟的周进度汇报。或者说不一定要听报告，但是每个礼拜一上午9点钟之前，必须要看到上一周的进度汇报，不论是书面的、会议的、面对面的、简报式的、图表式的，管理者一定要有这个东西。 要事先约定，明确告诉下属所委派职权的大小，把下属能力的信任程度和复杂程度，向其他人通报的必要性等做一个衡量，同时告诉其他沟通者，碰到什么困难要找谁，什么样的情形下找谁。
按计划进行委派分配工作

    按照计划进行委派分配，也就是分配工作已经制定好了一个完善的计划，要按照计划有条不紊地进行。在委派计划里面大概包括有以下几个方面的内容： 需要完成的目标； 完成的期限； 可以评估的、衡量的标准； 委派的权力、资源的大小。

针对计划进行必要的训练

    根据计划安排多种方案，把每一个关键的环节和要点整理出来，对没有把握的、难度较大的环节做训练。教育不等于训练，教育是关于基础的知识、基本的理论和基本的概念，但是它没有技能，教育是教观念和思维的，而训练是针对技能的。     

   【案例】 学开车，考驾照要进行应知应会考试，应知是理论，要通过交通法规考试，应会要到训练场去开，开够规定的小时数才有资格参加考试。  假设今天要学原地掉头。师傅首先要告诉学员什么时候可以掉头，什么时候不可以掉头，看到什么情形应该怎么办，第一步怎么做，第二步怎么做。然后师傅坐在驾驶员的位子上，学员坐在副驾驶的位子上，师傅开给学员看。一边开一边做说明，示范完了就要由学员自己操作，学员坐在驾驶员的位置上，师傅在副驾驶的位子上，这叫演练。学员有可能会犯错，犯错的时候，师傅帮忙纠正，督导，这就叫技能训练。

检查下属的工作进展情况

    检查和评价委派工作的进展是讲究技巧的。检查太多、太勤会浪费时间，但不检查也会有问题，对不同的工作，检查制度、检查计划也会有所不同，根据工作的难易程度，职员的能力大小和需要的时间长短来定。      

    一、检查下属的工作进展检查工作的进展是为了帮助下属解决可能出现的问题，一般情况下一周检查一次，对于一些特别重要的工作可以一到两天检查一次。除了检查还可以让下属一到两天做一个简单的汇报，也可以鼓励下属在有问题的时候随时来找自己，当然管理者还要让下属懂得要善于自己解决问题。      

    二、评价下属的工作进展如何去评价下属的工作进展？评价的方法要明确，评价主要针对以下内容：  要求下属报告目前的工作进度，报告他工作中所碰到的问题；  要向下属明确工作完成的期限，要不断地做提醒行动方案；  在工作的问题上一定要严格，否则就可能会让下属以为这件事情无关紧要。      

    三、反馈下属的工作进展情况要反馈下属的工作进展状况，随时提供准确而客观的信息，需要进行绩效评估。一般绩效评估是半年一次或者一年一次，这叫整体绩效评估。但是对具体工作的评估需要一周进行一次，对下属的工作及时地给予反馈，无论是正面的还是负面的，都要及时，值得称赞的要表扬，做的不对的要马上制止。

   【案例】   打保龄球的时候，打倒多少瓶子得多少分，显示屏上马上会跳出来。现在如果在保龄球的前面放一块黑布把它遮挡住，保龄球打过去后只听到瓶子响，可是倒几个瓶子不知道，得多少分也不知道，这样一来就不知道下一个球该怎么打，往哪里打，没有方向了。  如果上司说一定要打，不断地打，下属就磨洋工，就随便打。既然上级叫打就打，其实打这种球没有任何意义，到最后就会觉得玩保龄球没有半点乐趣，就会觉得这是一件非常枯燥的工作。        

四、反馈要有针对性     

   【案例】  铁道游击队里的王强大队长专门有一本“红黑账”，他在里面定了一个游戏规则，就是村长、保长、乡长，给八路军、给铁道游击队办一件好事就记一个红豆，如果办一件坏事就记1个黑豆，满4个黑豆的时候就要对他下最后通牒，满5个黑豆格杀勿论，这就是铁道游击队的红豆与黑豆的评估标准。  其实，帮日本人干事，还要视恶劣程度而定，如果简单地帮日本人做一件事就记1个黑豆，那样是不合理的，因为有时办一件坏事造成的影响巨大，可能一次就要记5个黑豆，有时做一件坏事的影响较小，可能只用记半个黑豆。那么相应地帮八路军做一件好事也应该分出ABCD，例如递送了一个非常重要的情报要奖5个红豆。点评：上面的案例讲的是制定绩效评估标准，这个评估标准要客观、细化，要能及时地反映问题。铁道游击队这点做到了，即如果做错了或者做对了，马上就正确地通知，铁道游击队这样做的目的不是为了杀人，而是为了争取更多的人抗日，想让这些乡长、保长少给日本人做坏事。所以反馈的评估目标绝不仅仅是为了评估而评估，而是为了反馈而反馈。     

    【案例】  领导说，“我读了你关于扩大生产的建议，觉得不错，但是还缺少一点创造力，你看每一种产品，几乎都已经被竞争对手考虑到了”。这样很有针对性的反馈比泛泛而谈可取得多。如果只是说这个报告做得不理想，还没有达到应有的水平，要改一下更好。这种说法就很模糊，下属还是不知道具体方向在哪里，到底该如何做。  所以领导要很具体地、清晰明了地指出问题的所在，当然也要听听下属的自我评价和自我剖析。但其中有一个重要的前提是要为成功找理由，莫为失败找借口，不允许推卸责任，不允许讲消极被动的话。

检查和评价委派工作系统

    对委派工作系统要及时地进行检查，当工作任务完成以后还要对这个系统做一个评估和总结，要组成一个评估小组，用书面的方式，从以下几个方面做评价：  

    委派工作有没有按期完成；   目标有没有达到；   有没有创新的方法；   有没有学到一些新的东西。

    在评价过程中要论功行赏，但是很多管理者在论功行赏时往往会犯一个普遍性的错误，就是“鞭打快牛”。“鞭打快牛”就是总是把任务分给那些能干者，越是干得优秀，越是给分派更繁重的任务，所以谁都害怕出头，这样就会导致效率的下降。

   【案例】  陈东上任部门主管已经3个月了，他开始尝试着委派工作，并且取得了不小的进步。他发现小王的意愿和能力都很强，技术工作也很在行，所以陈东特别器重小王，把部门所有的重大工作都交给了小王，让其他人做一般的常规性的工作。小王经常需要加班加点才能按时完成工作，所以也开始有一点怨言，陈东也想分担一些工作给其他的人，但实在是不放心，因为害怕出问题，只好陪着小王一起加班，让小王很是感动，怨言也少了一些。点评：陈经理的做法明显欠妥，他在委派工作的时候不应该把所有的工作都交给小王：第一小王吃不消，第二其他人会妒忌，陈东到最后反过来陪小王加班，本来做委派工作是很好的，到最后却又回到了原点。所以，得力干将虽然要用，可是也不能强压。赋予下属新的工作职责，是对下属的信任和鼓励，但不是说可以一味地加重他的工作职责和工作量。比较好的方法是跟他培养感情，适当地透露一些内部消息，或私下里给他小红包，还有就是把他送出去学习。这些都属于私下的鼓励和奖励。     

    【案例】  码头上来了双倍的货物，但只有六个工人，临时请不到其他工人。老板说，中午我烧饭。张三吃饭时发现，碗下面有红烧肉，他看了一眼老板，老板亲切地对他点一点头。张三心想：老板对我太好了，要好好干。结果下午任务圆满完成。到晚上，张三才知道，原来每个人碗下面都有红烧肉。这个奖励到底是公开好还是透明好？如果老板弄六块红烧肉，往桌子上一放，夹吧，一人一块，大家会想一人一块，我也没多吃，也没少吃，应该的。把这个肉放在碗下面，大家就觉得，这是老板特别照顾自己的，大家就会更用心工作。点评：所以有时候公开表扬不如私下表扬，私下表扬还要有一定的物质奖励。这样下属就会觉得，老板真是对我特别照顾。这就是碗底下面的“红烧肉”。

提供委派工作的协助

    在委派工作的时候，管理者还需要提供以下必要的协助：  表明工作的原则、范围和目标，把正式的组织渠道做一个公告；  以正式的组织渠道公告委派工作内容，可以获得下属更高的配合度，减少冲突；  委派工作后，对工作方法给予一定的、必要的指导，审核或商定委派工作的进度、计划和意外情况、突发事件的处理预案；  对问题要积极沟通和协助处理，帮助克服困难，提供必要的支持及资源。

常见的委派问题及处理

     一、潜在的委派问题下属不能理解组织的目标和标准；雇员没有按照管理者的方式去做；管理者要么委派所有的任务，要么什么任务都不委派；管理者把缺乏挑战性的工作分配给最能干的下属；管理者和下属难以就委派的具体细节达成一致；下属的行为正在危害成功的结果；未能满足最后限期的要求。 

    二、应避免的陷阱管理者认为自己能够做好所有的工作；分派任务时没有给予相应资源；忽略了为每位员工提供委派机会；做了别人也能做的非管理工作；对受托者的关注太多或太少；隐瞒委派任务的重要信息；未认识到下属取得的成就；事后缺少反馈、评估和讨论。

提高委派改善的建议

    制定详细的、切实可行的工作计划；了解岗位职责，建立明确分工；制定或完善相关制度，建立监督体系；分解工作，把各项工作交付给不同的人实施；学会用清晰、明确的方式传达委派任务，并确定被委派者准确接收到了信息；实施过程监控，允许有适当的、不影响大局的不完善存在。 

    一、委派工作的关键要点把主要精力放在组织的宏观问题及发展方向上；充分信任下属，用人不疑，真正放手；不要边委派工作边担忧，常常不放心而干预被委派者的具体工作；通过恰当的职责分配，能够让每个下属发挥长处。      

   二、确保完成委派工作的要素     

    1．上级的角色定位鼓励独立性；保持适当的行动自由；支持主动性和创造性；倾听并表示兴趣；接受错误、吸取教训；尊重建设性的不同意见；能够及时提供帮助；一般不收回委派工作。       

    2．沟通交流的技巧分享所有的相关信息；表情、态度、语气和体态；不要成为沟通交流的障碍；监控进程，但不要干涉；提供及时真实的反馈；要求工作能够按时完成。     

    3．具体的行动评估结果是否达成目标；提出合理的修正建议；帮助解决范围外的疑难问题；评估绩效表现并评分；制定未来需要的培训计划；工作完成后表扬和奖励。       

    三、用好管理变革的工具变革是必然的，会带来阵痛和紧张。组织引入变革，需要克服阻力，从而平稳过渡。通过委派向下属通报变革，让他们参与到过渡活动中，减少焦虑和不安，逐步适应新环境，达到新的要求，使其注意力聚焦于有价值的工作和目标上。组织转型时，与下属讨论、交流进展、收集促进改革的意见，共同设计跨越鸿沟的桥梁，把团队带到新的位置和高度。