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Insight是洞察力的对应英文单词。根据韦伯字典的解释，可以知道“穿透复杂情况或问题的表面，看清本质”就是洞察力。如果用更加简单地话来解释，就是产生更高级认知的能力。对于复杂问题或情形表面的理解，也是一种认知，是一种初级认知；看透表面，直至本质才是更加高级的认知。所以，如果别人跟我们说，你很有洞察力，我们都会很高兴，因为知道对方是夸我们有更高级的认知能力。
面对现在越来越多变的商业环境，企业面临的管理问题也越来越复杂，往往不是光看表面问题就能解决的，所以需要企业的中高管透过自己的洞察力发现问题背后的本质来解决问题。
所以，企业中高管经常询问：如何才能获得洞察力或者提升自己的洞察力？
经过深入研究和查阅关于洞察力的各种资料，我们总结出了一个模型：
OUR（Opposite-Urgent-Related）模型。
首先，讨论一下容易触发洞察力的三种场景。关于洞察力，我们都有过这样的经历，在遇到一些难题的时候，一开始百思不得其解，所以我们不得不冥思苦想，结果不经意间，突然豁然顿悟，发现了其中的关键点，把问题给巧妙地解决了，这就是产生洞察力的过程。同时，我们不是在普通的情景下产生洞察的，而是遇到一些特别的情况的刺激，才产生了洞察。那么，什么样的特殊情况容易触发洞察力呢？我们发现了三种情景：
第一种，Opposite：遇到了“自相矛盾/前后不一”的情况
第二种，Urgent：出现了需要“急中生智/打破僵局”的情况
第二种，Related：发现了“相互关联/触类旁通”的情况
遇到了这三种情况，为了产生洞察来解决问题，就需要有指导性的思路，利用这个思路来集中精力思考每种情况对应的核心问题，就能产生洞察，同时解决问题。
接下来，针对每种情况，结合案例来详细说明。
第一种，Opposite：遇到了“自相矛盾/前后不一”的情况。当我们遇到这种情况时，高效的产生洞察的思路是：分析“矛盾点”，产生洞察。其中需要思考的核心问题是“Why：为什么会矛盾？”
16岁那年，爱因斯坦就开始进行有关光线的思维实验。这些思维实验不过是脑力思考的范畴，但是帮助爱因斯坦认识到了光线的特性，帮助他意识到那些异象和自相矛盾的地方。爱因斯坦会设想不同的条件和可能性，在接下来的10年里追寻着这些猜想。1905年，在爱因斯坦26岁的时候，这些思维实验终于引导他发现了狭义相对论。
在其中一项思维实验中，爱因斯坦想弄清楚，如果沿着一条光线以光迭前进，会发生什么情况？将会看到什么景象？按照逻辑推演，光线看上去将静止不动。以跟光线相同的速度前进，就像是两辆汽车沿着并排的两条车道以同样的时速前进一样。但是，就在1899年，詹姆斯•克拉克•麦克斯韦发表了一系列公式，作为电场和磁场的模型。根据这些公式预测，在真空状态下，电磁波会以光速前进。因此，如果爱因斯坦以光速前进，那么他旁边的另一条光线仍然会以光速远离他。如果他打开手电筒，那么手电简的灯光会以光速远离他。这就出现了一个矛盾、一个悖论，因为没有什么能快过光速。
最后，爱因斯坦通过改变定量解决了这个悖论。在此之前，空间和时间都被认为是定量，这是牛顿的观点。地球上的一秒钟与宇宙中任何地点的一秒钟是一样长的。根据牛顿物理学，不管在宇宙中何处，我们都可以对表、对时，因为时间按照同样的节奏流逝。同样，地球上的一英尺跟其他任何地方的一英尺距离—样长。空间和时间对于所有的观察者来说，看上去都是—样的，而不论观察者的具体速率如何。
通过思维实验，爱因斯坦开始思考光速到底是不是一个定量。在研究这个新想法的影响时，爱因斯坦猜测空间与时间是可变的。
探索卓越领导力修炼之道
东方长于修“道”，西方长于炼“术”，“道”和“术”在越来越多的领域里走向融合。同样，在现代领导的理念与实践中，领导之道与领导之术，恰如渔网上的纲与目，紧紧地连在一起。 领导者这个渔夫，永远都是手中握着纲，眼中看着网，心中想着鱼。他清楚自己的所为，精于举一纲而万目张，一网收起鱼满仓。官员、学者、企业高管、企业培训名师、咨询顾问的五重经历，快速、准确、清晰、实用的管理诊断技术，有道、有料、有趣、有效的培训风格，让杨思卓在咨询培训界树立了自己导师级人物的地位，而其融合东西方智慧，精心打造的专著《六维领导力》，创立的“六维领导力模型”更是成为修炼卓越领导力的金科宝典。
“领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于个人能力。一般的领导人80%靠的是职位能量，20%靠的是个人能力;优秀的领导职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占50%;卓越的领导职务能量发挥的作用仅仅是20%，80%都是由于他的个人能力，他的素质，他的高瞻远瞩，他的正确参谋意见。这种能力只有通过学习才能获得。”杨思卓向记者开门见山的介绍了领导力的来源。
领导力的六维模型
领导力是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。杨思卓把领导力简单概括为引领组织达成目标的能力，包括了持续成长的学习力，多谋善断的决断力，整合资源的组织力，带队育人的教导力，达成绩效的推行力和凝聚人心的感召力。
1.学习力，构成的是领导人超速的成长能力;
2.决策力，是领导人高瞻远瞩能力的表现;
3.组织力，即领导人选贤任能能力的表现;
4.教导力，是领导人带队育人的能力;
5.执行力，表现为领导人的超常的绩效;
6.感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力.
杨思卓认为，对这六种能力之间关系的认识与处理，直接关系着是否可以做一名好的领导者。不难发现在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了领导力的六个方面，即一入一出、一上一下、一硬一软。
1.学习力与教导力的关系
学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着密切的关系。一个是输入学习力，另一个是输出教导力。取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只能使一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百万人的智慧。由此可见，学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。
2.决策力与执行力的关系
决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立。如果没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行力为结果的。
3.组织力与感召力的关系
处在最后一条对角线上的组织力和感召力，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理员工，把员工整合为有机的团队。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力和感召力等等。
领导有的放矢
有人给领导做了这样一个等式，即领导=决策+授权。在不断发展的经济信息时代，一个成功的企业领导，在管理中不需要事事亲为，而是通过适当的授权，减轻自己的工作量。让下属充分发挥积极性的同时，自己集中精力去做更重要的事，提高团队绩效，从而实现企业的目标.
“在企业管理中，卓越的领导者需要做的是一个掌舵人，只有从权力中分身出来，把握企业发展的大方向，懂得运筹帷幄，才能决胜千里。做领导者的真髓，不是你来做五虎上将，是让你的武士成为五虎上将;不是你来做诸葛亮，而是让你的智囊成为诸葛亮。在企业管理中，一个卓越的领导者，首先要学会合理授权。”杨思卓这样描述领导者的职能。
那么，授权管理的目的是什么呢?杨思卓从三个方面进行了概括：首先，提升效率。合理授权给适当的人，领导者就可以集中精力处理更重要的事务。在有限的时间内，集中精力去做关键的20%，剩下的80%授权来做，这样省下了大部分的精力，只做最关键的事情，那么整体的效率就可以提高。其次，积蓄能量。正确授权可以大大减轻领导者的工作负担，使领导者不被繁琐事务缠身而导致身心疲劳，从而在关键时期出现差错。最后，培育接班人。数据显示，90%以上的企业无法摆脱“富不过三代”的宿命。企业要实现可持续发展，就要有满足企业成长需要的人才，而企业的接班人不是一朝一夕就能够培育出来的。对于企业领导者而言，正确的授权可以让员工发挥创造力，这样有利于发现人才、锻炼人才和培养人才，从中寻找发展企业的接班人，以备事业后继有人。“企业就像一辆车，企业领导者就要坐在驾驶位上，注意能源、仪表和刹车，只要把握住动力、监测和制动系统就可以控制好这辆车，否则就会车毁人亡”。
很多领导者会担心，授权是否会导致失权?杨思卓认为真正安全的授权，是有章可循的，可分五步走：
1.领导做决定，下属执行。在企业的草创时期，重大的转型变革时期和危机的时候，领导者必须采用中央集权的模式，抓住大部分的权力，自己做出决定后，再交与下属去执行，否则，就有可能失控。
2.领导向下属推销决定。领导者做出决策，并不急于去执行，而是让下属知道你所做的决策，向下属征求意见，给予下属参与的权力，最终还是按照领导者所作出的决定去执行。
3.领导提方案，与下属协商。企业领导者提出的方案只是一个大概的规划，是一个粗略的方案，具体的、详细的实施步骤有待下属商讨完成，下属有权力参与到方案的决策中。
4.领导提建议，下属做决定。随着企业发展，团队的整合趋于完善，这种情况下，领导者可以把日常决策的权力下放给下属，自己只需针对大体提出建议，告诉他们可以这样或者那样，给出几个方法让他们去选其一，让他们做出决策并实行。
5.领导定规则，下属做决定。一个企业完全步入正轨后，合理授权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥，最后做出决定，这其实也是授权的最高级别。
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