“核心竞争力” （Core Competence）这概念在中国企业界受到许多人吹捧。很多人都在说企业应该按照它的核心竞争力来经营。乍看之下，这是很有道理的，谁会去告诉企业家不应该按照他们企业的强处来经营？

　　核心竞争力理论源自于美国。1990年，两位密歇根大学商业院教授普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》发表了核心竞争力理论的文章，在当时的商业界里大受欢迎。因为在此之前，西方商业界弥漫着对多元化集团（Diversified Conglomerates）的不满，资本市场普遍认为，多元化集团发展并不能为企业创造持续最大的价值。核心竞争力理论马上席卷了管理咨询行业。1992年波士顿咨询公司（BCG）的三位合伙人亦在《哈佛商业评论》发表了类似的文章们将“核心竞争力”称为“能力”（Capabilities），理念却是一样的。当时麦肯锡公司同样在推同一的概念，他们把“核心竞争力”称为Skill（技能）。

　　这源自于他们在组织学上最经典的“7S”模式，“技能”是“7S”其中的一“S”。沿着此思想框架，麦肯锡提出了所有企业都应该按它们的技能所在进行业务聚焦，不应过于分散。1988-1992年这段时间，我在麦肯锡工作，我参与的许多项目都是为大型集团进行“重新聚焦”（Refocusing），即是为多元化集团重组，寻找新的聚焦点。

　　其实，在本质上，核心竞争力理论的核心是“聚焦”。亦即是说，企业不应涉及太多不同的业务，而应该聚焦于一个或少数的业务。资本市场认同此点，促使不少企业CEO朝着这方面走。

　　其他的咨询公司亦跟着追随。2001年（即原始核心竞争论发表后11年之后），贝恩公司两位合伙人克里斯·祖克（Chris Zook）和詹姆斯·艾伦（JamesAllen）出版了一本书叫《从核心中获利》（Profitfrom the Core），主张企业不应脱离它的核心点，要聚焦，不能盲目扩张。到2010年亦即核心竞争力原著面世整整30年后，博斯公司（Booz & Company）才提出了“以能力为驱动的战略”（Capabilities-Driven Strategy）的概念。他们主张的理念只是原著的小部分修补，没有重大的颠覆性发现。作为所谓在全球具有领先地位的数家管理咨询公司和主要的学术界的参与者来说，在最重要的企业战略方面，在30年时间内，居然没有取得重大的思想突破，这真是令人啧啧称奇。

　　中国改革开放后，企业家们纷纷涌现，其中良莠不齐。有许多经商者只是通过走捷径，拉关系，甚至偷摸拐骗来经商；但亦有一批虽然为数不多很有抱负，想做点事情的企业家们，他们比较好学，希望能够通过学习，特别是西方管理经验，来协助公司的发展。因此，初来乍到的西方管理咨询公司和商学院便成为企业家学习的渠道。而咨询公司和商学院便顺利成章将他们在西方熟悉的商业理论以原汁原味带到中国来。特别是核心竞争力理论，他们对中国企业家们说，“你们只有两条路可选，一就是多元化发展，二就是从核心竞争力出发来聚焦。我们建议你们聚焦，不要多元化。”这套指导方针在过去20多年中国的企业界产生了不断地回响，许多中国企业家都对此深信不疑。可是一部分中国企业家亦开始感觉到这些源自于西方的理论好像不太对，未能完全解释中国的国情。但同时亦没有第三种理论的出现来弥补这思想的空缺。不少企业家对此相当苦恼。

　　其实，核心竞争力的理论最大的问题是在于它完全没有考虑到企业所处的环境。此理论是完全从企业内部观察的。这看来是天方夜谭，但居然在此理论发表了30多年以后，没有人将这缺点提出来，甚至不断地推崇着它。亦即是说，无论外部环境是在升，或在跌，或停滞不前，企业的战略考虑只需要按其内部的核心竞争力就能决定。这有道理吗？

　　当然，外部环境的变化对企业的发展至关重要。中国市场过去20多年的快速增长，与欧美日等市场相对于平稳的状况有着很大的分别。在快速增长的环境里，动态市场产生很多新的机会。

　　新科技特别是移动互联网的出现，让许多创业可以尝试不同的创新方法。吊诡的是，中国社会中许多的“痛点”成为了中国创业者的机会，他们善于利用新的业务模式来解决社会上的痛点。

　　问题成为了机会。一部分创业家在新的机会上出现时（或之前），要判断要不要从现有业务“跳过去”，尽管他们还未具备在新业务上所需的所有核心竞争力。面临这些抉择时，一部分企业家会选择跳过去。一部分成功，一部分失败；另一部分企业家会选择不跳，留下来，形形色色都有，不能说谁好谁不好，谁对谁不对。但这些中国企业家们在不知不觉都发现了战略的第三条路，有别于多元化集团和核心竞争力。

　　在某场合里，我听过某著名企业家说：“马云就好，他一早就知道阿里发展的方向。”我觉得马云长时期只是朦朦胧胧知道互联网是一大方向，他都未能很具体知道阿里的每一步应该如何走的，但关键是他并未有受到狭义的核心竞争力理论的干扰，否则今天阿里只可能是一家B2B公司，也许是全球最杰出的B2B公司，但仅此而已。

　　当然，一些中国企业亦能透过有纪律的聚焦战略取得出色的成就；另一部分中国企业都能于多元化战略走出一条出路。我认为这几条路都有些优劣的地方，不能一概而论。但当不少学者、咨询顾问、甚至经济学家告诉企业家们，他们必须要按照核心竞争力理论经营他们的企业。我想我们要小心一点，不能将问题过分简单化。

　　核心竞争力理论的悖论是：它的提倡者将它奉为企业战略发展的灵丹妙药。可事实上，它只是在某些时空里有用，在另一些时空里却不一定。