研究发现，情商在组织中的传播就如同电在电线中流动。更准确地说，领导者的情绪非常具有感染力，什么也阻挡不了其在组织内的快速传播。领导者的情绪和行为，将影响其他每个人的情绪和行为。暴躁、冷酷的老板领导的企业充满负能量，员工们表现消极，任由机遇从身边溜走；相反，如果老板富有感召力、包容性强，就会从员工那里获得大量支持，任何困难都能迎刃而解。这种连锁反应最后影响的是公司业绩。

    领导者的情商，能够建立一种文化和工作环境。我们的研究表明，领导者高水平的情商可以创造一种有利于信息共享、互相信任、风险承担和学习进步的氛围；相反，领导者低水平的情商会制造恐惧和焦虑的组织氛围。虽然压力和恐惧会让员工在短期内变得非常高效，公司也可能因此而取得好业绩，但这种状态不能长久。

    如果一个领导者的情绪和行为确实是企业成功的强大动力，那么领导者的首要任务，或者我们说最根本的任务就是以情商进行领导。一个领导者不仅需要自己保持乐观、真诚、精力充沛的情绪，也要通过自己的行为让下属具备同样的感受，并采取相同的行为方式。要想取得良好业绩，领导者首先要管理自己的内心生活，这样才能在情绪和行为之间形成一系列积极的联系。

有关情绪的科学

    越来越多关于大脑的研究表明，领导者的情绪能够影响周围人心情的好坏，原因在于我们的情绪控制中心，即大脑边缘系统所具备的开环（open-loop）特性。闭环系统可以实现自我管理，而开环系统的管理则要依靠外界。换句话说，我们的情绪取决于他人。开环的大脑边缘系统是人类进化的结果，它可以让人们从其他人的情绪那里得到帮助，比如母亲安慰哭泣的婴儿。

    这一开环系统如今对人们的作用，和千万年之前是一样的。以对特护病房的研究为例，来自他人的安慰不仅可以降低患者的血压，还能减缓脂肪酸的分泌，防止动脉堵塞。另一项研究显示，一年内遭遇三次以上沉重打击（比如财务危机、被解雇或者离婚）的中年男性中，不善于交际的人的死亡率会提高三倍，但有很多好友或亲人的男性则不会受到影响。

    科学家把大脑的开环特性比作“人际交往的边缘管理系统”，一个人发送出的信号可以改变另一个人体内的激素水平、心脑血管功能、睡眠节奏甚至免疫功能。这就是为什么夫妻可以促进彼此大脑中催产素的分泌，产生一种愉悦幸福的感觉。实际上，在我们社交生活的各个方面，都有生理机能作用的影子。大脑边缘系统的开环构造让其他人可以改变我们的生理机能，从而进一步影响我们的情绪。

    上司的情绪传播得最快，因为每个人都会对领导者察言观色，并注意领导者情绪的变化。即便上司很少出现在大家的视线中，比如在某层楼里闭门办公的CEO，他的态度也会影响其直接下属的情绪，而这些下属的情绪会如多米诺骨牌一般产生连锁反应，影响整个组织。

给CEO找医生

    既然领导者的情绪如此重要，那他最好时刻保持积极乐观的情绪，是这样吗？的确如此，不过完整的答案更加复杂。领导者积极向上的情绪对公司业绩的影响最大，但必须与其周围的气氛保持一致，我们称之为“动态共鸣”。

    我们发现，很多领导者其实不知道自己是否跟组织产生过共鸣。相反，他们患上了CEO病；其中一个令人不快的症状便是，他们根本不知道自己的情绪和行为在其他人眼中是什么样的。这并不是说领导者不在乎他人的看法，相反，他们大多都很在乎；只不过他们误以为自己能弄清别人为何有这样的看法。更糟糕的是，他们相信如果自己造成了负面影响，其他人会告诉他们——但是他们错了。

    正如我们的一位研究对象所说（他也是一位CEO）：“很多时候，我觉得自己听到的不是实情。我永远都没法确切指出到底哪里不对劲，事实上也没有人对我撒谎。但我能感到他们有所隐瞒，掩饰了关键信息。他们没有说谎，但是他们同样没有告诉我全部信息。我永远只能做些猜测。”

    有许多原因导致下属不会如实告诉上司，领导者情绪能够产生多大的影响。有时，他们担心成为坏消息的信使，自己往枪口上撞；有些人觉得自己不便在如此私人的话题上发表评论。下属依然没有意识到，他们真正需要讨论领导者情绪类型产生的影响——虽然这听上去太抽象。不管出于什么原因，CEO都不能指望下属自发地向自己汇报所有情况。

通往高情商的5个步骤

    一个人的情商表现为对生活和工作的态度和处理能力，它与我们眼睛的颜色或者肤色不一样，并非天生注定。不过从某些方面来说也有先天成分，因为情商深深根植于我们的神经系统。

    研究表明，情商基本会在一个人20多岁时定型，此时那些因情绪而产生的行为就会成为根深蒂固的习惯。因此，这样的情形就出现了：越是我们经常表现出的情绪，比如快乐、消沉或者暴躁，其相应的行为在大脑回路中刻得就越深，我们就越有可能继续重复这样的感受或者行为。这便解释了情商对领导者为何如此重要。

    一个情商高的领导者可以通过自我认知来“监控”自己的情绪，通过自我管理让情绪变得更好，并利用同理心了解个人情绪的影响力，然后通过人际关系管理改善他人的情绪。下面是通过改变大脑思维方式来提高情商的5步方法。

1. “我想成为什么样的人？”

    索菲娅在北欧的一家电信公司担任高管，她需要了解自己的情绪会对其他人产生怎样的影响。每当她感到有压力时，她就变得不爱跟人交流，然后会自己接手下属的工作以确保“圆满”完成任务。她还参加了领导力培训课程，却没能改变她的习惯，阅读管理类书籍以及跟导师一起工作也没有起到任何作用。

    索菲娅来找我们的时候，我们让她设想一下8年后自己作为一名高效领导者的情景，并让她描绘一天的工作。“你会做些什么？”我们问，“你将住在什么地方？跟谁在一起？是什么感觉？”我们敦促她考虑最根深蒂固的价值观和最崇高的梦想，并让她解释这些想法如何成为她日常生活的一部分。

    索菲娅设想，自己将来会创立属于自己的小公司，聘请10位员工，自己作为高效领导者会与下属建立亲密的伙伴关系。目前，她就很喜欢与女儿之间开放民主的关系，以及跟同事和下属们相互信任的感觉。她认为自己是轻松快乐的领导者和母亲，可以给身边的人爱和力量。

    总体来看，索菲娅自我认知的能力不高：她很少能准确找出自己在工作和家庭中疲于奔命的原因，她只会说“没一件顺心事”。我们让她做这个练习，好帮助她描绘出如果一切均正常，生活将会是怎样的；这让她意识到自己在情商中缺失的因素，从而看到她对周围人产生的影响。

2. “我现在是什么样的人？”

    马丁·塞利格曼的研究表明，优秀的人对自己的前景和机遇一般比常人更为乐观。事实上，恰恰因为他们透过玫瑰色的镜片看待一切，才能点燃自己的热情和活力，最终取得非凡成就。剧作家易卜生把这种自我幻觉称为“重要的谎言”，我们让自己相信美化后的真相，以此来面对严峻的世界。不过，自我幻觉应该控制在非常小的范围内。由于传到高管耳中的话肯定已经打了折扣，因此高管们应坚持寻求别人的真实看法。

    一种方法是保持愿意倾听批评意见的态度；另一种方法是寻找负面反馈，甚至培养一两个故意唱反调的同事。我们强烈建议尽可能多地收集他人的反馈信息，这些人包括上司、同事和下属。犹他州州立大学的格伦·麦克沃伊（Glenn McEvoy）和罗格斯大学的理查德·贝蒂（Richard Beatty）的研究显示，下属和同事提供的反馈特别有价值，因为这些反馈能最准确地预测一个领导者在未来2—4年，甚至7年后的工作成效。

    对于这一步骤，需要提示一点：找出自己的劣势固然重要，但只关注自己的弱点会令人感到沮丧。所以，同样有必要了解自己的长处。找到现实与理想状态的重叠部分能给你力量，激励你向下一个环节努力——缩小现实与理想的差距。

3. “怎样才能将理想变为现实？”

    你知道了自己想要成为什么样的人，以及在现实中其他人对你的看法后，下一步就是制订行动计划。

    对索菲娅来说，这意味着制订方案来大幅提升自我认知水平。于是，她让团队中的所有成员每周以匿名形式，就她的情绪、行为和对其他人的影响提供书面反馈。她还下定决心完成三个虽然困难却切实可行的任务：一是每天用一个小时写日记，记录自己的行为；二是在当地一所大学学习团队互动课程；三是聘请一名值得信赖的同事当自己的非正式教练。

    提醒自己改变习惯既属于神经系统方面的行为，也属于感知方面的行为。匹兹堡大学和卡内基梅隆大学的研究人员证实，在我们为某种任务做心理准备时，前额叶皮层会激活，正是大脑中的这个部分在指挥我们行动。激活的程度越高，任务就完成得越好。

    当我们试图用更好的新习惯代替旧习惯时，这样的心理准备显得尤为重要。匹兹堡大学神经学家卡梅隆·卡特（Cameron Carter）通过研究发现，人们在准备克服一种习惯性反应时，前额叶皮层会变得特别活跃。前额叶皮层的活跃，标志着大脑集中在即将发生的事情上。如果大脑没有被这样唤醒，哪怕一个人希望做出正确的改变，也无法达到理想效果。比如一个不愿意倾听的领导者会再次打断下属讲话，一个冷酷的领导者又将进行无情的批评。因此，在改变习惯时，行动计划很重要。如果没有计划，我们根本没法激发大脑去做出改变。

4. “如何才能保持改变后的行为？”

    简而言之，改变最终还需要落实到具体行动上。这同样要依靠大脑，只有反复练习实践才能打破旧的习惯。领导者必须对一个新行为进行多次预演，直到它变成自发性行为——也就是说，直到你在潜意识的学习层面上掌握了新行为，才算是真正成功地取代了旧行为。以高管汤姆为例，他希望弥合现实中的自我（同事和下属认为他冷漠、吹毛求疵）和理想自我（有远见的指导者）之间的差距。

    汤姆提升自我的计划是，在感觉下属做错事情时，先找机会缓一缓，然而再指导对方该怎么做，而不是厉声斥责。汤姆还开始利用上下班途中的空闲时间，思考如何处理这一天可能遇到的问题。一天早上，在准备和一名员工进行早餐会的途中，汤姆设想了一个积极的情景来应对这位可能弄砸了项目的员工。
他想象自己耐心地提出问题并听取对方的意见，力求在解决问题之前充分了解清楚情况。他想到自己到时候会感到不耐烦，于是反复练习如何处理这些情绪。

    对大脑的相关研究，肯定了汤姆这种模拟场景法的好处：想象生动的细节，可以激活参与实际行动的脑细胞。即使我们只是在脑海中演练，新的大脑回路也可以经历事态的发展变化，强化各步骤之间的联系。因此，在缓解因为新的领导方式而带来的恐惧时，我们应该提前想象一些可能出现的情形；这么做能帮助我们在实践新技能时感觉更自如。

    抓住工作和生活中的机会，尝试新的行为，以及采用在脑海中模拟场景的方式，最终都能够激发我们大脑中的神经关联，实现真正的改变。即便如此，要想把有益的改变长期保持下来，只靠实验和脑力还不够，我们还需要朋友们的帮助。

5. “谁能帮助我？”

    自我发现和重塑过程的第5步，是创建自己的支持者团队。信任的人可以让我们在无须承担风险的情况下，尝试不熟悉的领导方式。如果没有别人的帮助，我们就无法提高自己的情商或改变领导风格。我们不仅要与其他人进行练习，还要靠他们创造一个安全的环境，好让我们放心大胆地尝试新的领导方式。我们需要反馈，以知道自己的行为会对他人产生怎样的影响，并及时评估我们的学习进度。

    事实上，自主学习过程中的每一步都要靠他人的帮助。这听上去或许有些矛盾，但我们发现：从提炼理想中的自我、与现实状态进行比较，到最终对进步做评估的过程，都离不开朋友的鼎力相助。人际关系有助于我们了解自己的进步，并理解所学知识的实用性。

情绪真的很重要

    虽然我们说管理自己和下属的情绪是领导力的基础功课，但这绝不意味着情绪可以代表一切——正如我们在前文中提到的，行为也非常重要，而且情绪和行为必须与组织的现实共鸣。我们也承认领导者还需要应对许多挑战，包括战略制定、人员招聘以及新产品开发等。这一切都无法一蹴而就，需要漫长而艰苦的努力。但总体来说，神经学、心理学和组织行为学的研究结果已经清晰地显示：情绪领导力是点亮公司业绩、成功之火的星火。是的，领导者的情绪就是这么重要。