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今天我们来谈一个日常生活中容易被大家忽视的话题：管理者的自信！很多人会觉得能做管理者好歹也是领导啊，怎么会不自信呢？然而真实的情况却是不自信的管理者在工作中绝非少数，只是他们不自信的表现并非显而易见，甚至很多管理者会用强势的态度来掩盖其不自信。来看几个例子：
A同学吐槽自己的女上司：控制欲极强，事无巨细均要汇报，哪怕出差在外也要实时掌控你的动态；
B领导总是很消极的感觉，每次派任务给他都能举出各种困难和阻碍来，无比打击士气；
C同学的领导脾气暴躁，凡事喜欢搞“一言堂”，每次项目出了问题就指责下面的人办事不利；
…….
很多不自信的管理者都有这样的习惯，喜欢everything under control，深究原因其实他是不知道去把控哪个时间节点，同时容错能力差，没信心应对意料之外的状况发生，所以就要严格把控一切环节，让所有的事情处于自己认为的可控状态，一旦事情朝着预期之外的方向发展，就会开始恐惧，开始焦虑，甚至开始用愤怒来掩饰自己的不自信，所以某种程度上过度管理和强控制思维的现象都显示了管理者本身的不自信。
该如何成为一个自信的管理者呢？
我认为主要依靠以下3个方面
NO.1 自信来源于组织赋能
管理者的自信与个人的自信有个不同之处，首先“管理自信”这件事是组织赋予的，它不是一个自我赋能的结果。管理能力并非一种天授之才，而是和管理实践联系在一起的，是一种后天培养和习得的本领，绝大多数管理者的成长成熟都伴随着无数错误的发生，因此当管理者犯错时，组织的态度和做法就对管理者有着至关重要的影响了。若管理者身处的组织是个容错能力较高的企业，它鼓励管理者去管，并愿意为他成长过程中犯的错误买单，那么可想而知这个时候管理者是有底气去管的，而这个“底气”就是我们所说的信心，它是由组织授予的。
关于这点，在谷歌的《重新定义团队》一书中有提到：奖励那些精心策划却遭到失败的员工也是管理中很重要的一环。当任何明显的错误发生时，谷歌都要求其团队在会议中复盘，明白从错误中学到了什么，进而做到从错误中成长。处于这种组织氛围之下的员工，便有信心不会因为自己的一时之错便被剥夺了管理权力，甚至是工作的权利，他们就更能放开手脚去工作，而不用像躲瘟疫一样避免出错，这也一定程度上避免了错误发生时，有人会为了所谓的“自我保护”而将责任全部推倒其它人身上，从而造成的团队不和谐状况。
NO.2 自信来源于跳出事情看事情的能力
一个优秀的管理者要做的事情有很多，但正因为要做的事情太多往往导致管理者会深陷在一件事中思考问题，迷失在繁杂的事务里，无法自信的作出决策。拿开拓市场这件事来说，如果你的某个大区经理跑来跟你说“要想开拓这个区域的市场必须要请客、送礼，先打好人际关系才能打市场，我们的竞争对手都是以这样的手段开拓本地的市场的。”你知道他说的是事实，但采取这个方法又跟公司制定的市场方针相违背，若坚守公司策略在下属方面又显得太过不近人情，容易引起抱怨、打击士气，显然哪个结果都不是你想要的，这时候作为总负责人你要怎样做决策？
若仅站在该大区的角度去做决策，似乎怎么做都不对，而跳出这个决策本身，站在更长的时间维度和更宽的市场维度去考虑，则会产生不同效果。想想一年后你会怎么看待当下的决定？站在整个公司全国市场布局的角度，你会怎么看现在的决定？站在行业领军的标杆企业的角度，你会怎么看待现在的决定？若公司的目标是靠产品和服务驱动，在行业内占据领头羊的地位，手段是通过打开一个地区的市场，然后将运作模式迅速复制到全国，你会发现虽然该区经理说的是事实，但是这种做法对公司的大目标并没有好处，因为你不能把讨好客户这个手段复制到全国各区去，你们公司的对标企业也不是依靠此种办法树立行业地位的。当跳出来之后，是不是发现做决策并没有之前那样纠结了？从如上考量的角度去说服下属是不是就更有理有据了？
我们常说“管理者和员工唯一的距离就是思想上的距离”，而跳出事情本身看事的能力则是拉开这段距离的重要一步。这是一种透过表象抓住事物本质的能力，同时也可以看出一个管理者在取舍面前的气度与格局，格局就是定义边界的能力，是在不同时间、不同空间、不同角度思考问题的能力，而管理者的格局决定着他对自己每个决策的自信程度。
NO.3 自信来源于专业能力
曾有人问我：“管理能力重要？还是专业能力重要？”我说都重要，一个管理者对其管辖业务的专业能力，决定了在大家心中他在这个位置上的权威性。什么都不懂就知道搞团队建设、请大家吃吃饭、发发红包的管理者，注定是难以服众的管理者。不要妄想靠市场上**的那些所谓“打造领导力”、“成为自信的领导者”等类的书来增加自信，我个人认为那些都是锦上添花的，你没有一个基础的专业能力的话，只靠这个部分大家会觉得你很空，很虚。举个例子：让你去教一个新兵打靶，你教了一堆的心法口诀，结果却在演示的时候**脱靶，即使表面不说，这个新兵的内心还会服气你吗？而相反的，你演示时****正中靶心，就算你什么都不说，我相信这个兵的在心理也会对你服服帖帖的。
我一直相信领导力是建立在专业能力上的，在专业能力这件事上是没有什么捷径可走的，唯一的出路就是自我学习、自我提升、让自己深入到业务本身、深入到客户端去，在自己的领域内成为专家，而在这件事上我们能依靠的就只有我们自己了。
缺乏信心并不是因为出现了困难，而出现困难倒是因为缺乏信心，面对困难，修炼自信是管理者一辈子的功课！
老板如何善用情绪
在职场上如何善用情绪，让它成为我们成功的助力，而不是导致失败的阻力，是一个人人都应该深刻思考的问题。其中“不要惩罚传递讯息的人”，这应该是最基本、也是最必修的一个情绪基本课程。
公司的大老板总经理是一个雄才伟略，非常具有经营能力及战斗意识的人。我从小看着他扮演总经理这个角色几十年。从公司只有两三人，到现在有一万多人，掌舵的总经理也随着企业成长一直在改变。不一样的企业规模，需要搭配不一样的领导模式，这些年来，总经理的自我调适和成长提升，是大家都看得见的。
人非圣贤，总经理他有一个很不好的习惯，这也是很多企业高阶主管常常会有的状况，他们会“惩罚传递讯息的人”。如果今天秘书告诉他一个某工厂生产不顺利的坏消息，他会生气，“为什么这事情又发生了？”发脾气的对象就是负责传递讯息给老板的秘书。问题是，秘书只是负责把讯息传达，这件事情的发生从头到尾，都不是秘书的错，甚至这件事情可能是被隐瞒的，只是秘书坚守职责，将这个事情向主管传报。但结果最后负责传递讯息的人，却莫名其妙的被骂得狗血淋头。
但是由于秘书是和老板距离最接近的，所以老板的情绪第一时间很容易就会投射到秘书上，如果用我们比较熟悉的中文说法来解读，这就是“迁怒”。就类似你和老婆吵架了，结果把气出在小孩子身上，莫名其妙的把小孩揍一顿。这是很不成熟的，也是很不健康的，甚至我会觉有一点不道德，因为你让无辜的人背负了不必要的惩罚和压力。
在职场上，情绪的管理是一种专业，这种专业需要练习与培养。我一直希望可以做到一件事：同样一个问题，你一天早晚、一年四季来问我，答案都是一样的。最怕的是老板的情绪就像坐过山车，上下波动、高低起伏，结果一个问题问出去，心情好或者心情不好，答案还会有好几种，那真的是挺可怕的一件事。好的主管的情绪应该要像太阳，照到哪里哪里亮；最怕像月亮，初一十五不一样。如果公司员工要见老板的时候，都还要先问问秘书 “今天气候怎么样？”。要是天威难测、阴晴不定，那整个企业和部门，也都会跟着这老板或主管的情绪高低起伏。最怕的是如果领导人的脾气一直处于长期的低气压状态（可能个人健康不佳，或是家庭因素影响等等……），那团队就会长期的气氛低迷，我想如果是要找到好舞台发展的人才，都不会想留在那样地方工作的。
从另外一个层面切入讨论，如果老板只想听好消息，对于坏消息非常排斥或甚至会去惩罚传递消息的人，时间久了，就变成没有人愿意讲真话，每一个人面对老板的时候，只能歌功颂德讲好话，隐瞒坏消息，如果食髓知味、变本加厉，甚至是制造假的好消息来让老板开心。等到坏消息纸包不住火，不得不面对处理的时候，一则是出事后大家推诿卸责造成组织内部动荡，再来是伤害已经造成，公司徒然增加更多的处理成本，甚至伤害到公司的核心利益。而这些问题的发生，往往只是来自于老板的情绪管理有问题，只能听好消息，无法容忍坏消息的出现。
对主管和老板来说，在适当的时候表达适当的情绪是一门学问。并不是说当老板或主管就不能有情绪，也不是当老板就要压抑自己的情绪，变成一个像出家人或是神父般的圣人。最大的重点是必须要“合理”，而不会难以臆测或是暴怒。另一个重点，是要很明确的用对地方，好的情绪使用也是一个很重要的管理工具，而不是一个发泄工具。好的情绪使用可以告诉团队的成员，这件事情我的看法是什么？为什么我会生气? 而大家能不能因为我的生气，而把这件事情做的更好，或是提醒自己不要再犯一样的错。这才是使用情绪的最高目的。newsadmin
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