当社群成为“互联网+”企业转型升级的标配后…… 时至今日，互联网正以前所未有的速度渗透到社会经济与生活的各个领域——工业、农业、医疗、教育、金融、零售、交通……在当今的竞争环境里，企业之间的竞争不再是单一产品、渠道、营销、供应链某个环节的竞争，而是由这些价值活动所构成的价值链之间的竞争，以及由价值链形成的生态圈与生态圈之间的系统竞争。

　　时下的国民经济是供给端产能过剩，供过于求，需求端消费升级，刺激乏力。在此背景下单个企业已经很难完全满足用户个性化、多元化的需求，这必然倒逼企业以战略联盟的方式出现。要想真正实现供给侧改革，只能让供给端和需求端直接对话，这样才能精准的实现按需定制。按需定制离不开大数据，也离不开社群。阿里移动事业群总裁俞永福认为非互联网企业在“+”上社群后，建立了一种新的供需模式，将产品与特定客户进行精准连接，提高了供需两端的效率。“社群+”模式给商家指出了一种定位客户的“捷径”，实现供给量和需求量两端的增加，为传统企业完成互联网转型提供了一种新思路。

　 最近连续见了好几拨社群创业者，关心的问题不外乎就那么几个，如何吸引新人加入？如何把用户转化成粉丝，如何激活现有粉丝的活跃度和参与感，现有粉丝如何进行商业变现？变现不外乎就几个手段，要么收会费卖服务，要么做电商卖产品。

　 想来想去，总觉得这个问题不是变现那么简单。在问题的同一层面永远无法彻底解决问题，必须要站到更高的维度思考，如《三体》所言，“升维思考，降维攻击”。社群运营在术层面很容易归纳总结提炼成方法论详见《社群如何落地，从构建到运营只需七步》。问题是，假如你的对手也按部就班的如法炮制一遍，那你怎么办？在大家都没有意识到粉丝的价值时，你先行一步构建粉丝群，这时你可能有领先优势。可是当大家都看明白社群在企业转型升级中的价值后，都开始构建粉丝群时，你怎么办？术层面的策略、方法、技术都可以模仿。当华为也开始像小米一样，也找100位KOL，也与粉丝做朋友搞活动，也开始鼓动粉丝口碑传播，假如你是雷军，你如何应对？总的来说，产品是一维，服务是二维，社群是三维，平台是四维，生态是五维。所以，要想对社群产生降维攻击，前行的方向一定是在社群的基础中搭平台、建生态。

　　“互联网+”时代的基本原则是什么？

　　彼得?蒂尔在《从0到1》里告诫人们商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔? 盖茨不会再开发操作系统，下一个拉里? 佩奇不会再研发搜索引擎，下一个马克? 扎克伯格也不会去创建社交网络。如果你照搬这些人的做法，你就不是在向他们学习。成功的人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则而非秘籍。那么 “互联网+”时代的基本原则有哪些？

　　1、商业的重心正在从“物”转移到“人”，

　　2、商业的驱动力正在从“流量”转换为“关系”，

　　3、商业的衡量标准正在从“价值”转换为“价值观”。　　　　　　　　　　　　　

　　——《社群+：互联网+企业行动路线图》

　 这些商业法则，对企业互联网转型升级有哪些启示？

　 现在很多企业都在提把产品做好的重要性，我丝毫没有否定产品对于企业的重要性，只是觉得把产品做好是企业的本分，没必要到处刻意强调，反而越强调要做好产品，越说明过去太粗造滥制了。当商业的重心由物转向人以后，仅仅是产品、服务层面的升级已经远远不够用了，产品层面的较量只能分出高低，分不出胜负。因为人与物只可能产生弱连接，弱关系，产品只是人们用来表达自我的道具。只有人和人才可能产生强连接，建立强关系，产生信任。产生信任后，围绕一群人的衣食住行提供基于某种价值标签的生活方式的解决方案。到此就可以明白为什么社群变现那么难？因为社群本身就不是用来变现的，而是用来强化这群人关系的载体，基于社群建立的商业版图才是展示商业价值的舞台。所以我们会看到互联网时代的产品体验越来越简单，但背后的商业模式却越来越复杂。社群的商业价值取决于其所在领域的产业格局与营运模式，社群如何在更大格局的领域当中，通过多个社群之间的交互跨界演化出动态平衡的商业生态，是所有社群实现商业价值的未来所向。所以社群+生态的根本价值，是满足社群中不同用户在不同层次的价值诉求。

　 在社群3.0时代，以连接一切为目的，不仅仅是人的聚合，更是连接信息、产品、服务、内容、商业等的载体。尤其随着自组织社群背后粉丝的成长和兴趣转移，社群还需要承载更加复杂的商业生态，究其根本原因，就是个体独特性和个体从众性两者不断地动态混合，单纯靠内容和商业来维持社群的正常运转很容易陷于停滞期。因此，必须源源不断地输出新的内容和更丰富的商业形态，包括社群+公益，才能真正持续的凝聚一群人，满足永不停歇的人性追逐。所以，将社群和生态连接，是组织呈指数级成长的必经之路。

　　为什么互联网时代人们越来越关注商业模式？

　　几乎所有的企业都已经意识到，如今的市场环境发生了巨大的变化，移动互联网技术的飞速发展对传统的商业模式造成了极大的冲击。

　　 哈佛商学院教授克莱顿.克里斯滕森认为商业模式就是创造和传递客户价值以及公司价值的系统。它包括四个环节：第一，你能给客户带来什么价值？第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？第三，你有什么资源和能力实现前两点？第四，你如何实现前两点？因此，商业模式是一个整体、系统的概念，是企业把资金流、物流、信息流高度整合，形成一个完整高效的具有独特核心竞争力的运营系统，通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值最大化，同时使系统达到持续赢利目标的整体解决方案。

　　对大多数企业而言，第一个和第二个问题的答案更多停留在产品、服务层面，而互联网企业的答案是除了产品之外的社交价值，关键是互联网企业把产品定义为企业获取用户的抓手，而不是赚钱的手段。第三个问题差距就更大，传统企业大多基于自身的资源和能力，而互联网企业把自身定义为平台，然后开放和整合更多的外部资源来为用户提供更优的产品或服务。例如微信把旅游入口开放给携程而不是自建。跟很多传统企业的老板交流，也许是他们暂时还未找到合适的赢利点，所以他们通常把用户资源紧紧抓在手里。可是在互联网时代，用户怎么可能老老实实的一直被你所掌控？

　　PC互联网的商业模式是通过入口级产品获取用户，把控网络流量，最后通过流量变现来赢利。移动互联网的商业模式是通过极致的产品和服务来获取用户，把用户变成“粉丝”后通过跨界整合资源为用户提供更好的体验，最终提高用户的黏性和客单价，形成有黏性的用户平台后再嫁接商业模式。变化的原因在于：1）移动互联网用户量更多，但是碎片化的特征导致无效流量增加，无法通过简单的流量变现来赢利2）PC互联网可以通过标准产品来获取用户，而移动互联网只能通过有个性标签的产品来获取用户，用户因为认同产品背后的价值主张，而对产品有较高的认同感和粘性，容易形成“粉丝”群（粉丝的定义：有较高认知、付费意愿强，愿意参与互动，主动口碑传播）3）移动互联网的强社交属性增加了用户平台的粘性。

　　互联网的下半场：新物种·新生态

　　前不久，任正非先生亲自解读华为战略时，认为现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。

现在有一些制造业的领军企业，面对门口的野蛮人感到很头痛。比如有些硬件生产企业，原来认为只要通过规模化不断的降低成本就可以建立护城河，但是乐视突然闯进来后，用“平台+内容+终端+应用”生态模式，海陆空三军同时发起总攻、四面包抄，你怎么办，你单靠硬件赢利，人家硬件就不准备赚钱，靠内容来补贴，靠平台来赢利。那你怎么玩？典型的不战而胜，根本不用战，胜负已定。到那时你的日子就不好过了。好一点，沦为代工厂，搞不好直接被淘汰。

　 “无论是超级电视还是超级手机，我们都按照硬件量产成本甚至低于硬件量产成本定价，通过后续的服务，持续产品用户价值，通过多元化的运营实现企业与用户的生态共赢。”乐视致新营销传播总经理任冠军介绍说，因为有了“乐视生态”，硬件配置相当、成本相当的产品，在定价上乐视是其他知名品牌的一半甚至三分之一。

　　如今，用户对产品体验的要求越来越高，用户不需要钻头不需要孔，而是要钻个孔，把画挂上去。我需要的不是电视、不是电视装个系统，也不是内容，我是需要有人把这一切都弄好。所以到这个层面你还在炫耀你的钻头有多硬，你觉得还有用吗？人家直接提供系统解决方案，替用户把画挂上去。三年前，程维创办滴滴打车，三年后更名为滴滴出行，但在业务层面的排兵布阵绝不是更名那么简单，而是完成了商业模式的系统升级，滴滴进化成为乘客提供从顺风车、快车、专车等出行服务的系统解决方案的运营商。

　　有一些传统企业反应比较快一看形势不对，立马与其他企业通过相互持股、股权交易完成某些资源能力的互补协同（比如在营销、物流、内容方面）。这意味着，当这个股权结构变成共享平台的时候，因为股权互换，在整个资源层面形成相对稳定的共生互生关系。换句话说，通过资源互换，形成能力互补，最终形成利益共享的生态圈，希望通过这个生态应对乐视的智能电视的生态战略。如今，商业的运行法则已经由过去的丛林法则进化为共生共享的生态法则。到此我们就很好理解特斯拉为什么要免费开放充电技术的全部专利？因为他意识到未来的竞争不是他与其他企业的竞争，而是电动汽车整个生态与传统汽车的竞争。只有更多企业参与到电动汽车的开发中，整个生态才有可能起来。因此，我们看到太多的强强联手，阿里入股苏宁，腾讯入股京东，小米牵手美的。即使如华为般强大，也与海尔签订战略合作协议。这也佐证了巴拉巴西的观点“网络思维将渗透到人类生活和人类思想的一切领域。网络思维意味着关注的不是事物本身，而是事物之间的关系。”

　　“社群+”生态重新定义商业未来：连接比拥有更重要

　 在《马克思恩格斯全集》第3卷，第41页指出“物质基础决定上层建筑”。如果把商业模式比作商业的上层建筑，那么商业的物质基础是什么？我认为是社群。正如吴晓波所言，相对于商业模式来说，一个有价值的社群的形成更重要，拥有好的价值观的社群形成以后，商业模式自然而然就会实现。

　　根据雷军的计划，5年内，小米会投资100家生态链企业，复制小米模式。由小米输出做产品的价值观、方法论和已有的资源，包括电商平台、营销团队、品牌等围绕自已建立一支航母舰队。这样就可以让专业的团队更高效、专注的做出更多高品质的硬件产品，跟智能手机紧密有效的整合在一起，进而增加小米的安全感。对于这一点，刘德打了个比方：传统公司像松树，30年才长起来;互联网公司更像竹子，一夜春雨就能长起来，3年就能到中等以上规模。但问题是，竹子并不是安全的植物，单棵竹子可能会在新陈代谢中死掉，但如果成为竹林，根部相连，蔓延生长，那就砍都砍不绝了。小米生态链的投资，就像是在寻找竹笋。这种公司更活性，自身就能完成新陈代谢，所以更安全。　

　 腾讯集团董事局主席马化腾认为，“互联网+”生态是以互联网平台为基础，利用通信技术与各行各业的跨界融合，推动各行业优化、增长、创新、新生。在此过程中，新产品、新业务与新模式会层出不穷，彼此交融，最终呈现出一个“连接一切”的新生态。而“社群+”生态是以社群为基础，通过互联网平台与各行各业的社群跨界融合，催化各行业的优化、增长、创新、重构。在此过程中，新物种、新模式、新生态会层出不穷，彼此交融，最终呈现一个互惠互利、互联互通、共生共治、共创共享的生态圈。

　　然而对于大多数企业而言，当你不具备构建生态的条件时，那就要思考怎样充分利用现有的平台。聚集优势资源，瞄准特定核心人群，充分发掘用户的痛点，塑造产品的价值个性，不断的提升用户的专业认知，让每个用户都成为专家，创建用户深度交互的场景。从经营产品到经营用户，从经营用户到经营社群，以此为据点迅速打造一个品牌。当拥有品牌后，就具备横向纵向整合价值链，搭建平台的资本。

　　马可扬西蒂和罗伊.莱温在《制定战略：从商业生态系统出发》明确指出，今后要想使企业有生存空间并能持续赢利，必须依靠系统整体的力量。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。具有战略眼光的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的共同发展。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。

　　在这个一切都加速折叠的时代，企业的生命周期被严重压缩，那么如何才能延缓企业的衰亡期？我想加入生态或者自建生态也许是一条出路。