拉姆·查兰的文章《分拆人力资源部！》掀起了轩然大波。他认为，极少有CHRO可以在辅佐CEO和管理组织内部事务时，扮演重要角色。他认为，绝大多数的CHRO不能“将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。”虽然我非常尊重查兰先生，但我相信，在不分拆人力资源部的情况下，CHRO也可以做得更好。

    近年来，查兰先生的研究重点一直倾向于组织和人才，他撰写了诸多关于战略执行、领导力特性及提升渠道、人才管理、变革、绩效管理等话题的书籍。我相信，查兰先生的观点也反映了商业领袖们的持续关注点：通过塑造组织能力来赢得竞争。

    CEO们开始认识到，在获取商业机会时，技术、运营、财务资源甚至战略定位等因素，已经和组织能力越来越紧密相连、难分彼此。当CEO们希望取得更好的业绩时，他们往往寻求专业的建议，以打造有竞争力的组织——这正是HR可以大施拳脚的地方。查兰先生的文章恰恰证实了，HR在建立组织的可持续竞争优势方面具有重大价值。

    现实中，人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。但查兰先生有意无意间抨击了整个HR群体（“是时候跟人力资源部说再见了”）。这有些简单粗暴，显然也不公平。

    我认为，在人力资源（或财务、IT等）专业领域，有一种“20-60-20法则”，即，有20%的人表现卓越，为组织贡献了很多，有20%的人陷入僵化的思维模式，无法为组织做出贡献，剩下60%的人居于中间。批评末位20%的人当然可以，但不宜以偏概全。我不主张将焦点放在首尾各20%的人身上。顶尖的20%员工，他们已经很优秀，不再需要帮助，他们理应成为其他人的榜样。末位的20%员工，他们也不会“领教”你的帮助。而中间的60%正在努力学习如何来驱动组织的发展，有时他们确实是因为自身能力不足，但我发现很多时候是因为高层领导不懂得HR的价值。因此，我主张教会这60%的员工如何创造价值，比如，如何在非常困难的情况下工作，或者如何与不支持自己工作的领导共事。

    作为辅佐业务、传递价值的HR专业人士，不应当只谈论人才话题。顶尖的20%HR管理者关注人才、领导力和组织能力三个方面，这些也正是60%的HR管理者应该提升的部分：

    人才：HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才；

    领导力：HR应当确保各级领导者都具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值；

    组织能力：识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等）。这些能力因公司战略而异，可能包括：服务、信息（预测分析）、创新、协作、风险管理、效率、变革（适应性、灵活性）、文化转变、学习、战略聚焦等。

    我坚信，打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力，需要一个由外而内（而不是由内而外）的视角。在人才管理方面，这意味着要招聘客户青睐的人才，而不仅仅只是做一个雇主；在领导力发展方面，这意味着高效的领导力，是由企业对客户的品牌承诺以及投资者的无形资产所决定的；组织能力则将由公司在关键客户心目中的形象决定。正如我之前指出的，这种由外而内的视角，对现有的战略人力资源思维是一种补充。

    查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献，这实际上限制了人力资源创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比，科班出身的HR能够在以上三个方面做得更好。这是我与查兰先生观点不同的地方。

查兰的分拆建议会产生两个问题。

    首先，它试图用一个简单的结构调整，来解决人力资源管理为创造业务价值带来的根本性挑战。我有些惊讶，查兰先生一向以提供完整的战略性建议著称，怎么会将人力资源的挑战简化为一个治理问题。如果要提升人力资源管理的有效性，需要对以下问题进行更严肃的审视：HR如何创造价值，如何培养HR专业人士；如何重新构建整个HR体系。

    其次，在HR治理方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。HR部门的结构应当与业务架构紧密结合。一个聚焦性的业务，既不能采用分割式的HR结构，也不能是纯粹的控股公司形式。在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才（the embedded HR generalists），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心（centers of expertise）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心（service center）处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下，有效协同工作。

    我提出了一套完整的方法来帮助中间的60%，这包括重新定义HR战略（由外而内），重新界定HR产出（人才、领导力和组织能力），重新设计组织结构，创新人力资源实践（员工、绩效、信息和工作），更新HR专业人士的胜任力标准，围绕决策开展分析而不陷于无谓的数据信息当中。

    推动一个专业职能领域的进步并不容易。顶尖的20%员工并不能完全分享自己的经验，末位的20%员工则受到了太多关注，中间60%的员工，如果被无意中伤，就会感到受挫和气馁，因此我们要帮助他们做得更好。