[编者按]专业精神代表着一个时代的气质，追求极致的专业精神，可以在企业上下形成一种文化上的共同价值观，并由此培育出企业的内生动力。本刊携手专业级SUV品牌Jeep推出“用专业探索时代”系列报道，陆续挖掘一批在各自领域里坚守匠心、追求极致的人物，分享他们的故事。

    本期人物是猎豹移动公司CEO傅盛。猎豹以全球最大移动工具开发商的概念于2014年在美国上市，市值曾逼近50亿美金。当移动工具平台红利逐步被消减之际，傅盛正在人工智能等领域寻找下一个爆点，并期望做到极致。傅盛半蹲在Pepper面前，与它握手，对话。日本软银研发的这台机器人，长处就是健谈。偶有反应不灵敏的时候，傅盛会故意大喊“笨蛋”。

    这是从长城会那里“强买”过来的，因为从日本转运回国需要多等两个月。他迫不及待地想挖掘这个表情最丰富的机器人，就差像手机一样进行拆解了。没人觉得奇怪，这是他对产品一贯的态度。“它最大的亮点是全身有4000多个眼睛，做了很多关节，手指、胳膊都很灵活。但是开始做的时候成品率很低”。

    记者专访时，正好他有一组拍摄，主题就是与Pepper的互动。旁边有人问，这不是央视2016年春晚用的机器人吗？傅盛马上纠正，“央视春晚用的是优必选，深圳一家公司做的，基本模仿了法国公司做的一个机器人，但是成本降了很多倍”。这半年来他走访了很多机器人公司，阅读了大量的人工智能、视觉识别等技术论文。

    当然，2016年3月9日-15日，李世石与AlphaGo人机大战的每场直播，他都没有错过。人类历史上最复杂的智力游戏被机器攻破后，他激动地在内部发文《Today is history》，“我突然发现——深度学习是计算机历史上出现过最简单、最美丽的东西”。1个多月后的4月27日，他高调宣布重金投入5000万美金全力以赴做机器人。

    将猎豹带领上市后，傅盛一直想人生的下一个支点是什么。尤其在移动时代，工具向内容转型的过程中，公司股价经历下挫，资本市场、团队以及他本人都需要一个新的刺激。“O2O做不来，互联网金融也不懂。”他告诉《中国企业家》，直到人工智能崛起，感觉找到了那个更大的梦想。他甚至已经想好自己的墓志铭，“我是机器人公司的创办者”。

    认知是如何让人的思维模式升级? 建立公司以来唯一的遗憾是什么?…… 点击视频聆听傅盛的内心独白：

「 对机器人心存敬畏 」

    做机器人这件事，傅盛不是一时兴起，也不是随波逐流，他已经想得很清楚。“下一个时代一定是人工智能与人共存，我也相信人一定会从繁重的体力劳动中解放出来。如果我能更早地推动这个行业的发展，这是很大的荣耀。”这个判断已经得到大多数人的认同，问题是为何他选择在这个时间点进入机器人产业？

    2015年，傅盛曾在美国、以色列等地考察，每个创新项目都给他一个共同的感触，那就是以前只在科幻电影中出现的场景和应用，正随着一些关键技术的突破而变成现实。比如，计算机视觉对图像和环境的认知超出他的预期；人脸识别技术也在很多产品中得到应用。甚至在某些单点技术上，机器确实在碾压人类。他告诉自己，这是一个非常重要的机会点。因为人工智能只有建立起对外部环境的感知，才能真正称作机器人。

    傅盛决定不能放过这个珍贵的曙光窗口期，尤其AlphaGo完胜李世石，新的人工智能时代结点以这样一个标志性事件宣告开始。这个事件令科技界振奋，很多互联网公司都意识到做事的机会来了。正式开赛前的马化腾两会答记者问，提及人机大战小马哥就一脸兴奋，王小川等人更是全程解读赛事。傅盛将它称为，“就像莱特兄弟的飞机晃晃悠悠在天空划过20秒，是一个新时代的来临。”

    他开始大量阅读相关论文，找人聊，拜访各种公司。“对于这种前沿技术，没有捷径，就是多花时间获取信息。方向和启发最重要。”但是傅盛做机器人的消息传出，就有人写文章质疑他的想法不靠谱。他很生气，直接跟作者对质，哪些技术是关键点，难度是什么，一一列举。后来对方知道他挖到一个人工智能领域重量级的人物，而且完全是新团队在操作之后，才知道傅盛对机器人下了多狠的决心，也心存敬畏。

    目前，傅盛的机器人公司大概有几十人的团队独立运作，猎豹是投资方之一。虽然硅谷是这一技术的前沿，但是他暂时不想异地管理。

    那些冲锋者，不管是科技巨头还是初创公司都会选择一个方向或应用作为突破口做研究，傅盛看准的是什么？在本刊记者的几次追问下，他都眯起眼睛，“不能说，太早了”。他进一步解释，“机器人的核心是跨界，所以需要很多信息的融合”。当被问及国内有哪些公司做得不错，他低头思考片刻，又是一个笑脸，“没有做得还可以的，等我来做。”

「 从工具到内容 」

    机器人不是傅盛唯一的重心，实际上跟他名字经常捆绑在一起的是猎豹。这家因一款爆红产品清理大师而成功逆袭的美国上市公司，是最早看到移动红利和国际化机会的，但是红利期正在消失。

    2016年5月19日，猎豹发布了截至2016年3月31日的第一季度财报，11.15亿元的总收入同比增长63%，但是1070万元的净利润却比上年同期的3070万元下降了65.2%。这个数字距离之前的市场预期并不遥远，但第二季度的营收指引只有10%－13%，远低于前一季的63%。

    资本市场最喜欢听到的是预期收入总是在不断地增长，如果不增反降，恐慌情绪就会蔓延。财报发布当天，猎豹开盘即大跌20.43%至11.14美元，跌破14美元的发行价。目前股价一直在10美元左右徘徊。

    傅盛曾因猎豹的股价表现几次在公开场合鸣不平，“2014年第四季度，我们和一家中概股收入规模相当，他们只有70%的成长率，猎豹130%，移动收入占比还高。但是它的市值就50亿美金，我们就守在20亿美金。但是这个事情你该如何去想呢？”当时他戏言，人生处处充满不公平。

    第一季度收入预期降低、股价下挫，傅盛反而淡定了。他坦诚直接原因是最大的收入贡献方Facebook与猎豹的分成规则发生变化，而海外直销队伍建设没有达到预期。背后则是，公司向内容转型比之前预想花费的时间更长。

    从工具导向转为内容多元，这个路径傅盛早前就看得很清楚。“在平台红利期就要专注，晚期必须拓展新的领域，不然是很难的。但是今天你很难找到一种新的商业模式像当年的搜索引擎适用那么多年，这是我们这个时代的企业比较痛苦的地方。”

    2015年晚些时候，猎豹已经在海外推出内容产品，前不久全球网红平台“头牌”问世，组织架构上，公司被划分成几个事业部，制定KPI考核。可以说，猎豹在内容方面布局的动作一直没有停止，当下最热的直播也在尝试。但是2015年猎豹收入增长太猛，傅盛还是觉得节奏慢了一点，他反思，“有些工作可以早点开始或者应该更坚决却没有做”。

    其实不止猎豹，几乎所有工具类产品在移动红利消磨得差不多的时候，都面临向内容思维的转变。而且，必须承认这两种思维差别巨大。不过技术可以成为内容的推动力，比如猎豹现在的内容产品都是基于大数据做的自动推荐。年初的时候傅盛从硅谷挖来VMware前高级副总裁范承工担任CTO，就是要主攻大数据战略布局。

    Instanews是猎豹在印度的一个个性化新闻推荐产品，一开始只有英文版，大部分内容都是通过机器自动抓取。后来发现当地一种方言使用得很频繁，可是开发团队里没有人掌握那门语言。同样是机器完成的翻译工作，后期找当地人做审核。

    傅盛说，“技术可以根据用户的喜好给相应的推荐，跟你是否理解这个东西没有关系。这种情况下，猎豹的特质就体现出来了。但是如果我要做一个强IP，或者拍电影，那光有技术驱动力肯定不行。”那么问题来了，猎豹如此费尽周折转型做内容，是在真正满足用户的需求还是为了带动黏性不足的工具产品？

    他的解释是，这两者并不矛盾，如果用户没有需求怎么带动也没有用。而且应该是说，工具本质上是为了内容。因为大家都知道，用户在手机耗时越来越长，背后其实就是对优质内容的渴求。傅盛甚至断言，所有手机厂商最后都会变成内容的竞争。

    但是自称做“知识电商”的罗振宇却更推崇人的价值，尤其是罗辑思维旗下的“得到”、果壳旗下的“分答”等几个内容付费平台兴起，更让他相信只有人格化的知识产品才能吸引付费用户。他还指向傅盛的软肋，“你看，猎豹海量的流量就很难产生这样的付费。”

    傅盛却不以为然，未来做内容必然是两条路径：一条是以人为核心，比如Facebook、罗辑思维；一条则是通过技术进行信息的自动化筛选，以Google、百度和今日头条为代表。这几个方向最终会殊途同归。在他看来，现在技术没有办法产生付费是因为技术做得不够好。

「 转型之惑 」

    看上去傅盛要做的事情不止一件，在专注和多元化之间他如何寻找平衡？

   “网红平台和内容是猎豹这三年的事情，机器人可能是五年以后。内容也在尝试几个不同的方向，类似侦察兵模式吧。就像当初的猎豹清理大师也是花了半年多时间去尝试才全部做到。”他也承认，转型的过程中不可避免地遇到挫折，比如资本市场的观望态度就是不可忽略的因素，但最难解决的问题往往是在内部。

    有次散会后，一个负责人力的VP私下跟傅盛说，开会的时候你一说话大家就不出声了，说明公司人性化管理不够。他很平静地回复，“喝两杯咖啡搞搞聚会创业就成了，这是纸上谈兵。不是我不让大家说话，是这个结点大家没有认知到需要老大带着别人往前走。”

    傅盛在很多场合推崇《人类简史》这本书，他认为在这个世界上没有什么东西是壁垒，今天的科技、技术都不是不可超越的，认知才是唯一的优势。创业也不例外，“有时候可怕的是CEO的认知产生问题。”

    甚至有时候CEO看到了未来的趋势，要想带动几千人的团队一起前进并不容易。当他鼓动半天，最后发现没有人跟上来，还是一个人在孤独奔跑的时候也会很沮丧。

    其实也不是无路可寻。傅盛要求自己要给团队一个大方向，必须是命题作文，而且越清晰越好。因为给大方向就意味着要求下属可以复制老大的认知和能力，这不现实。而他最引以为傲的恰好是团队的执行力，跨区域大范围调动人员开发某个产品，或者组织架构调整起来都很快速。至今在猎豹没有“山头”的概念。除此之外多引进高端人才，理由是一个带着新认知的人能改变一家公司。

    偶尔他也会觉得公司成长太快、团队规模太大反而成为一种包袱。尤其过去一年，猎豹中基层员工大量扩张，高层反而更新不多。关于用人，傅盛在反思。

    他曾在海外并购一家公司，找来一个销售负责人。但是一年过去了，当地业务毫无起色，总是能听到这个负责人抱怨开展业务有多困难。2015年第四季度傅盛换人后，销售上涨30%多。这对傅盛的用人思路有很大冲击，他说未及早调整用人是去年犯的最大错误。

   “我讲话比较直接，做事很认真，有时候表达问题比较激烈，可能因此行业内有些人不喜欢我，我也不期望他们喜欢。但事实上，我在真正要处理人的问题时，会心软，我没有开除过总监级别以上的。”傅盛说，近三年他都没有说过“你自己走吧”这句话。

    经历这次震荡他摆脱了以前的困扰，对内提倡重新创业，“以前我们一起经历什么不重要，要讲现在谁为公司做贡献，对谁都是公平的”。他鼓励新人冒险，给试错的空间。这一招对谁管用？傅盛自己都感到很意外。

    当年金山和可牛合并，傅盛临危受命，反对声音最激烈的是老金山人，十多人吃饭合围质问他的桥段外界都很熟悉。结果现在干劲最强的却是这拨人，而且百分之七八十的人都还在。

    只要在北京，每周二上午九点半傅盛都会给团队讲案例，分享业内口碑最好的产品。大家喜欢听他讲做产品的经验。作为最具代表性的第一代产品经理，傅盛对专业的定义就是在自己关注的核心领域，把产品、技术或服务做到极致。专业精神在快速变幻的互联网领域反而备受推崇，因为但凡产品体验做得差一点，点击率和下载量就会用数字说话。

    傅盛性格里最明显的特点是不服输，差不多从高考开始，他就不能接受失败，创业也是如此。“现在说让公司市值跟阿里、腾讯比，这事我不会去想，因为那是让人绝望的。但是在一个领域内做出自己的特点，甚至找到方向成就一个传世之作，或者是做出让大家记得住的产品，我觉得这个机会是有的。如果这件事没做到，对我来说是某种意义上的失败。”

【Jeep观点】

    细节一定源自专业，透过动人的细节可以看到一个超级产品经理的用心和专注，以及他对时代的探索和思考。在今天，有一群先行的精英已经开始重新反思，他们用心去探索一个全新时代的价值，打造独特的产品和用户体验。Jeep同样如此，75年来，一切都在变化，但唯有追求极致的专业精神永远不变。