很多创业公司CEO都没有管理大团队的经验，不知道如何提高领导力，其实领导力就是两件事：一个是管人，一个是管事。早期创业中，创始人应关注三件事情，第一是战略，第二是人，第三是事。同的人在这三件事情上花的时间是不一样的。

    绝大部分创业者在事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。产品有Bug，系统不够稳定，营销不够牛，作为CEO都自己上，跟团队开会讨论的全是问题。但我的建议是CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，这是我自己第二次创业的经验。

    首先，在人上面。一个是找人，找到合适的人。一个好的人是值得花非常多的时间。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知己者死，好的人才觉得跟你是有共鸣的，他愿意加入你这个团队。

    CEO要有一个长期候补队员库，找营销的人、产品的人，需要长期积累足够的人才库，这些人在早期发展阶段，是不愿意加入你们公司的，但是要保持沟通，跟他说很希望你来，随时找他聊聊天、喝喝茶，跟他去沟通，听听他的建议，没准就加入了。找人千万别仅仅通过HR发几个简历候选人，从中挑一个，尤其是总监级别以上的人。这个人弱，他招聘的人就会更弱，对于公司发展来说很不利。

    对人的管理，很多产品、技术出身的人，会认为管人就是跟他去做事，一起开会的时候过一下上周做了什么事，碰到什么问题大家一起解决。其实不是这样。每个人都有成长的需求，每个人看公司的角度都不一样。

    换位思考，他希望老板来跟他聊的就是事吗？你跟他如果只聊事，他会紧张，跟他说碰到的问题他会觉得自己做得不行，是不是要粉饰一下工作状态？这些都是他会想的事。所以在对人的管理上交心非常重要。交心包括你对这个人充分的了解，他是个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题时的反应。还有个重点是每个人都需要成长，所以管理千万不能变成称兄道弟式创业，在一起就谈事，谈事谈久了，他的角度和想法跟你不一样，就容易出问题。

    所以，正式交谈很重要，不管你与这个人关系有多亲，如果你是CEO，把人招过来以后，跟他不要谈工作，只谈管理的技能，和碰到的问题，然后一起去讨论怎么成长进步，这是非常有必要的事，而且他会知道你在培养他，他会知道你在意他。指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他要坚持去做的事情。当众表扬，私下批评，千万别在公众场合批评他。

    其次，做事要用多少时间？我亲身感受，90%的创业者每天的时间花在做事上。但你们会发现随着公司的发展，公司的CEO，比如马云到后来的时间基本上全部花在战略上。解决事不能停下来，如果CEO每次都解决一样的事，其实就是找的人出了问题。人的问题解决了，公司的事还不行，那一定是公司战略出了问题。

    所以优秀的创业者需要在战略上花非常多的时间。CEO要想今年公司的战略，以什么样的策略去做？财务规划又是什么？这些都要花很多时间。其实每个创业者应非常仔细地想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果CEO发现70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队不够强。

    战略制定和全年规划是超级重要的事情。不能是CEO一个人的想法，一定要拉着团队出去花一两天的时间讨论，把问题丢出来，过一个月团队再去讨论这个事情，我们全年怎么做？我们做什么事情？把任务分解下去，哪个人做哪一块。这是建团队很重要的过程。

    目标是什么？优点是什么？缺点是什么？在人上怎么补齐？然后把资金情况跟大家分享，我们的钱应该怎么花？大家怎么看这个事情？每个人从公司角度出发，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效，而且CEO在团队沟通中会吸引很多人。CEO不要自己一个人发言，让大家都把想法、思路表达出来。全年规划定下来后，千万不要随意大改动，可以每个月调优，所以需要一个长期的以及一个短期的规划。

    在定方向的时候，花很少的时间，执行的时候就会花非常多的时间。定战略也是一样，拍脑袋定战略，然后会做得非常痛苦。

有了钱怎么花也是很多CEO的困惑。

    很多人可能第一天拿到融资，账上就剩一年的钱，我觉得这是保命钱，一年的时间是一个安全线，有的时候会加，有的时候会减，减的时候可能会减到九个月，甚至更低。这取决于什么？什么时候该控制成本，什么时候该扩张。

公司可能有三个阶段。

    第一个阶段是在产品探索期，这个时候要保守，你的钱要足够多，因为你要留给自己足够的时间去找到方向。第二个阶段是产品找到了，产品不断吸引用户没问题，处在稳定增长期。这个时候其实处在一个中间状态，你要去根据竞争情况花钱。第三种是毫无疑问必须要增加开销的，产品销售增长期，模式也证明了，产品也足够成熟了，毫无疑问你要增加投入，把这个市场全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。你应该把所有利润加上账上剩下的保命钱全部扔进去。

    说到融资模式需要注意的问题，刚才说的全年规划其实有个融资时间点，大概什么样的数据，投资人会投我，会对公司有兴趣，这在公司发展中你一定要想清楚。这也不难，找投资人聊聊，“公司做到什么情况你会有兴趣？”如果你接近这个时间点，就要进入融资模式，大方向不能轻易摇摆。做全年规划的时候，融资点要在图上清晰标注出来，这样才能做到心中不慌，然后接近这个时间点时，如果市场发生变化，就能及时调整。

    前面的全年规划和战略不能有轻易的大变动，重大决策一定带着团队去思考。比如，要改变自己花钱的节奏和公司发展的节奏，或者要做大的裁员、方向调整，千万不要脑袋一热就干了。