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对任何视自己为领导者，或者认为自己能够有效管理职业生涯的人而言，在面临重大决策时接受一定程度的恐惧可能是必要的。特蕾泽•休斯顿(Therese Huston)著有一本有关决策的新书，她力劝那些被犹豫不决困扰的人尝试享受那种感觉。“告诉你自己这不是焦虑，这是兴奋，”她说。
研究表明，用一种享受的心态面对此类职场困境比试图保持冷静更好。强迫自己把一种高压的情况想成一种令人兴奋的挑战，让你能够屏蔽他人的负面评判，保持专注。“如果你不觉得威胁无处不在，你会作出更好的决策，”休斯顿说。身为认知心理学家，她为企业提供有关如何改善决策的建议。
在包含给每个人的建议的《女人如何作出决定》(How Women Decide)一书中，她援引了哈佛商学院(Harvard Business School)的艾莉森•伍德•布鲁克斯(Alison Wood Brooks)所作的研究。后者的研究发现，试图冷静下来可能适得其反。伍德•布鲁克斯在研究表现焦虑的过程中发现，将压力“重新评估”为兴奋能够提高结果。
为了作出好的、平衡的决策，需要对付困境带来的压力。伍德•布鲁克斯表示，焦虑状态的特征是“失控”感，这种感觉会影响判断。欧洲工商管理学院(Insead)决策科学副教授纳塔利娅•卡雷拉亚(Natalia Karelaia)对意识能否改善专业和职业选择进行了研究，如她所说，因为“错误的部分原因就是令人气馁的决策困难”。
她在最近的一篇论文中提出，在我们面临艰难的选择时提高对自身思想和情感的意识，有助于消除偏见和冲动反应，改善判断，减少遗憾。
《女人如何作出决定》的作者休斯顿建议，主动寻找与你自身偏好的行动路径相左的证据，以确保你提前预见问题。她说，在面临选择时，务必探索其他选项，而不是纠结于“是或者不”——附带风险的二元选择会加大压力，而且往往无法触及困境的核心。暂时停下来，引入另一个替代选择。因此，对于“我应该接受这份工作，还是不接受？”，你应该加上，“或者留下来，但是请求换一个新的职位？”
休斯顿写道，对企业的研究表明，在一半情况下，基于二选一的简单决策更成问题。如果考虑两种以上的选项，在1年左右以后，人们对决策的评判将更为积极。休斯顿建议人们在冷静和放松的时候，在日常生活选择中练习构思多种选项的技巧。
“让这成为一种习惯，”她建议，“因为当你承受压力时，你通常想要迅速从‘我该做些什么’转换成‘至少我在做些什么’。”
最高层为何鲜有女性？
有一个备受关注的现象：为什么女性没法晋升到组织和专业的最高层？招聘时男女人数相当，而中高层的女性比例也还合理，但在顶层就几乎没有。
在被问及为何会这样时，我可以有信心地说，是因为职场文化。两年前，我们调查了剑桥大学默里·爱德华兹学院(Murray Edwards College, Cambridge)的校友。在问到他们职业中最大的挑战时，22%的女性说是兼顾工作和家庭两头；38%的女性称职场文化缺乏支持。
原因并非全是性别偏见，但一位35岁左右的女性总结得很到位：“让我吃惊的是，职场竟如此为男性所主导、由男人设计、为男人服务，拥有一整套男性的文化和价值观。”
如果你询问女性，她们可以描述出让她们觉得不安的种种行为。很多人会说，她们的意见无人聆听，她们在会上被打断或忽视；很多工作是在高尔夫球场、足球赛和其他男性主导的活动中进行的；职业进步不是基于成绩，女性必须比男性做得更好才能成功，而在选拔过程中会有人提出这名女性是否“够坚强”之类的问题。
根据我的经验，很多女性都以为这必定是自己的问题，而当听到很多人都有类似经验时都颇感宽慰。这一切形成了一个让人信心动摇的环境，形形色色貌似的小问题逐渐让女性心灰意冷，最终离开或丧失任何升职抱负。
在这次调研之后，我们开始纳闷男性是怎么看待这些职场行为的。在审议了管理学、心理学和组织社会学的文献后，我们发现很少有关于男性看法的研究。
于是我们开始对公共部门和私营部门的不同年龄的男性进行访谈和开展研讨，年纪较大的男性这一组包括一些曾倡导过性别平等的资深男士。
大多数男性都以为，女性在职场中只有与年长男性相处时才会遇到困难。他们意外地发现，女同事反映其中一些日常行为来自年轻男同事。
对于年纪稍长的人群来说，挑战在于让他们关注行为。高层领导们更倾向于一步到位的系统性改革作为解决方案：“我们应该在组织的各级管理层都安排至少50%的女性，这样就能解决问题。”我当然希望这在长期内终能实现，但女性在当下职场所面临的问题仍未得到解决，这些问题往往阻碍她们向往更高层管理和领导者角色。
我们需要的是行为上的真正改变。例如，最好是男性和女性都更多地意识到会上的情况，确保他们在女性被忽视或敷衍时仗义执言。不管是何种级别的会议，都应该由更多女性来主持。职业社交和交流应该发生在工作场所而非酒吧，这一点也很重要。
要想知道女性们怎么想，最好的办法是亲自问问她们。其中一个有效的办法是让年轻女性担任年长男性的“反向导师”，向他们描述作为一名年轻女性在组织中会有什么样的感受。所有这些改变都并非不可实现，尽管职场男权的历史意味着这不一定能快速或轻易实现。在参与我们研讨活动的男性中，我们发现最能激励他们的做法，是跟女雇员一起挑战和改变固有的男性化行为，让所有雇员都受到尊重，都有更多闪光的空间。那时，我们可能会发现更多女性晋升至最高层。
柳传志的三大用人艺术，真是绝了
在外界看来，善于选人、用人、培养人、激励人，正是柳传志的绝活，也是联想能够成功的重要因素之一。
办公司就是办人
30年前，一间普通的小板房，20万元人民币、包括柳传志在内的10名科技人员办起了一家电脑公司。30年过去了，现在这个公司员工总数约4万多人，总资产有1100多亿元，营业额做到了1460亿元。对此，柳传志说过一句脍炙人口的名言：办公司就是办人。还说过，选拔年轻人是“公司最艰难的工程”。
1989年，由于管理制度不健全，一个部门经理在经济上犯了错误，被送到了公安局。对此，有些年长一辈的老人指责：“一个清华的高才生，怎么到我们这里来没两年就给毁了？我们公司到底是干嘛的？”当时，这事引起了柳传志的深刻自省：老员工说的对，联想没有尽到责任。这是他对人认识的一个转折点，以后他所有以人为本的思路都是由此而来的。
柳传志一直沿着“要关心人、造就人”这条主线在寻求公司长远发展。事实也证明，如果不在人的能动性上下功夫，只凭最初20万块钱的启动资金是没有办法把公司发展到今天这种程度的。当时，柳传志很忙，很少有时间与员工和基层干部交流。其实也不是他不想接触，实际上他关心的问题和普通员工关心的不一样，如何把这种落差衔接起来，需要花些心思。当时有人出了一个主意，就是每年召开一两次专题座谈会。
参加座谈会的人选有两个要求：第一，工作要做得好，因为他的目的就是在这个群体里选拔能做事的人；第二，必须有思辨能力，否则谈不起来。杨元庆、杜建华等都是那时被挑选出来的。公司把这些人组织在一起，就柳传志或员工关心的某些重大问题进行讨论，也就是与公司高层管理人员当面对话。对话中，观点没有对与错，实际上，就是在讨论过程中看他们的思辨能力和认识问题的深度，看他们关心哪些问题，为什么关心。每年，公司都会选出30名左右的优秀人员参加这种座谈会。
对此，柳传志大受震动，因为大家基本上都畅所欲言，毫不避讳，心里很自信，感觉自己说的就是真理。实际上，柳传志最喜欢这种有人挑战自己的感觉。他特别喜欢跟人辩论，也特别善于从别人的争论中抓取正确的东西，他会把这些东西很自然地引用到他的讲演中和施政纲领中。这是他作为总裁非常聪明的一点。因为全世界性价比最高的东西，就是别人的思想，而通过交流激发出别人的思想是企业家的天分。
联想就是用这种方式来激发人的思想，并从中挑选人才的。现在联想内部的大部分高级干部、总裁室的成员，多多少少在思想上都和柳传志有过碰撞。
培养接班人梯队
企业正进入一个新老交替的阶段，涉及到两个基本问题——
第一，创业型企业家如何能实现顺利的交接班，将班交给什么样的人？
这就涉及到选接班人的标准，如何培养接班人。
第二，如果接班人不从内部产生，如何从外面引进？
这就涉及到如何处理好创业型企业家与职业经理人之间的关系。在这一方面，鲜有成功的案例。而联想集团和柳传志在这一方面可谓运筹帷幄、费尽心机。柳传志首先提出了“三心”标准，即责任心、上进心和事业心。他认为，一般员工他提出很多具体要求，并将这些要求体现在具体的实际工作中，要求所有员工必须这样做。
对于中基层管理人员来说，光有业绩不行，要有管人的能力，能带队伍，能做事，能解决业务问题。中层干部仅有责任心是不够的，还要求具有上进心，要不满足于现状，不断进取。对于企业高层管理人员来讲，首先要有心胸、抱负和境界，如果没有心胸、抱负、境界，他不可能容纳更多的人才。
到了管理高层，要善用比自己更能干的人才，要有驾驭人才的能力，能否驾驭人才，关键在于你自己首先是一个有眼光、有心胸、有抱负、有追求、有境界的人。这也是高层领导者的首要素质要求。作为一个领军人物应该是又能干又能说的，柳传志本人就是这样的人。
一般而论，企业领军人物都是宣传鼓动家，都善于表达自己的思想，像柳传志、任正非、李东生等，其思想能够引领业界的潮流。李东生虽然口头表达不算优秀，但在思维和文字表达上，他是很有人格魅力的。但让人感到不解的是，柳传志选择的两个领军人物似乎都不属于善于表达者，更不属于激情澎湃的鼓动者，而偏向于内敛加理性。
为什么？因为这两个人具有特殊的才干，是适应企业的特殊才干，也是适应这个时代的特殊才干。多数领导者都具有坚持己见、认真执着的优点，但是发挥到一定程度时或许就成了弱点，因为不善于妥协和不善于与别人协调就容易发生文化上的冲突，或者是个性上的冲突。杨元庆在这方面做得很好，他虽然很执着，但也懂得妥协。
比如在联想收购IBM个人电脑业务上，他提出了三点原则来处理与IBM的关系：第一，要真诚，把心放在一起干事业上；第二，要开诚布公，有问题提到桌面上谈；第三，要学会妥协。这已经成为一项重要的文化要求，否则面对这样一家国际化公司，合作是很难成功的。
分槽喂养千里马
古人养马时，发现一个有趣的现象：如果将两匹千里马，栓在一个棚子里，放在一个槽中一起吃食，两匹千里马会互相踢来踢去，最后两匹马折腾得浑身是伤。于是古人就将两匹马分开喂养，来解决相互伤害的问题。当年柳传志下面有两员大将，杨元庆和郭为，这两个人在柳传志的眼里都是非常难得的千里马。刚开始柳传志想在两人中选一个接班人，也尝试着让两人好好地去磨合，但发现不行，两人就是合作不到一起去，不仅起不到“1＋1>2”的效果，反而是“1＋1＜1”。
后来经过反复思考，柳传志认为两人之间的摩擦，不是因为他们的品格低（勾心斗角），而是各自有着完全不同的目标路径，所以只能将其分开。于是才有了对联想的分拆。按当时联想的业务规模是不宜分拆的，但柳传志舍不得两人中的任何一个人离开。所以为了这两个“千里马”般的人才，柳传志硬是将联想分拆为联想电脑和神州数码，让他们各自负责一块。
这种举动不被外界看好，尤其是在外国人眼里，因为这是典型的“因人设事”。但柳传志这种做法恰恰体现了中国传统的用人智慧，事后也证明了这种做法是比较成功的。从分槽喂养千里马的故事中，我们应该领会到：对能独当一面的“千里马”下属，最好采取“分槽”的办法，分别给予不同的舞台，让其负责，并且尽可能不交叉。
柳传志选定了杨元庆与郭为作为两大事业的领军人物，在扶上马，送一程后激流勇退，实在是棋高一着。
王先琳:怎样成为优秀的领导者
——在中裕冠集团培训学习会上的讲课之五
日前，我在中裕冠集团为参加培训学习的集团全体干部员工作了一次内训，共讲了六个方面的问题。现分期发表出来，从飨读者。——作者：王先琳
1，企业领导必须坚持的六项基本原则
着重讨论企业领导的一些普遍原则，希望有助于指导管理者的管理行为，及其与员工、客户和投资者的互动交流。
企业领导要敢于直面现实，要时刻思考是否被企业或企业现状的“光环效应”蒙蔽了双眼，对即将发生的情况视而不见。正视所发现的情况，通过迅速实施应变计划占得先机。还必须回过头去做更多的工作。由于没有忽视这一线索，的确可以获得先行一步的优势。走在发展趋势的前面意味着认真地研究未来可能会出现的情况，这需要一定的勇气。如果一个企业看起来欣欣向荣，那么，领导者要采取行动，并说服他人追随领导是非常困难的。要迅速做出艰难的决定需要极大的勇气。阻止问题扩大所需的决断力很重要，但如果没有完美的数据来支持，这很难实现。除了勇气以外，走在发展趋势的前面还必须拥有相应的机制和治理模式，以便让企业应对与其通常的期望大不相同的现实。能够发现警告信号的监控系统很重要。同样，让人们能够慎重并满怀兴趣地对这些信号的不同解释发表意见或予以考虑，这种环境（不论是物理还是心理方面的）也很重要。同时必须愿意倾听各种不同的观点。考虑到变化的速度，只有善于接纳不同的观点，企业才能够在未来继续保持兴旺。
企业领导要让战略成为董事会会议的中心议题。企业领导要和董事会一起积极参与战略的制定，因此才能拥有更好的战略。在困难时期，必须迅速做出艰难的决定，因此，许多CEO发现，需要更加频繁地与董事会保持沟通，使董事会能够跟上形势的发展，这不足为奇。除了董事全体会议外，还要通过信件、电子邮件、内部网络公告、非正式讨论和电话会议等多种形式进行沟通。许多CEO已经认识到与其董事会进行频繁、公开沟通的必要性，这一实践在必须做出艰难决定的时候证明了其价值。如果董事们跟上了变化的步伐，那么，他们就能更好地提供支持和建议。董事会讨论的内容已发生了显著的变化。尤其是，有关战略的讨论已不再只是预留给一年一次的外出会议的议题。不论是否发生危机，变化的速度都使这一模式失去了效力。
世界发展的速度要求战略时刻处在前沿和中心位置。有太多的变化因素在正常周期中开始产生影响，更不要说眼下这个时期了；这些变量可以迅速地改变企业的进程，因此，在每一次会议上都会把战略拿出来讨论。和人才济济的董事会进行更加频繁的沟通，这不仅是为了建立信任，还是为了从其经验中受益。正是出于这一原因，选择拥有合适经验的适当人员进入董事会一直是一项优先工作。
企业的战略决策要对员工透明。消除不确定性的唯一方法是沟通，再沟通。要更加坚信与员工频繁进行透明的沟通的价值。在各个层次上保持公开透明极其重要。要努力加强内部沟通。投资者关系与内部沟通应协同进行，这样，员工可以分享到传达给投资者群体的任何信息。确保一个群体能够得到的信息，另一个群体也会得到。对于企业所发生的情况，保持公开透明的态度，在一定程度上是一个诚信的问题：员工应该得到诚实的对待。公开可以赢得尊敬、增进信任、加强团结，所有这些都会帮助员工在财物奖励有限和未来不确定的情况下，专注于完成业务运营任务。公开还有助于提高士气。解释所遇到的问题以及相应的应对措施可以提高员工对领导品质的信任。员工信任领导的能力并且了解企业的战略和目标，将会加倍努力，不会畏惧任何困难。此外，还有必要使员工确信企业领导信任他们，并且不会因经济形势等超出其控制能力的事情而责备他们。公开还有助于确保组织中的每个人都明白自己应如何发挥作用。
企业要对投资者透明，用诚信与坦率来指导经营。在困难时期，透明真的很重要。危机已表明透明仍然与许多人的价值观背道而驰。在承认当前困难的同时，强调正在做的事情是为了构建企业长期的利益同样重要。要用大量的时间谈论企业的中长期战略，企业为提高生产力所进行的努力，以及创造长期价值的意愿。股东要准备好为更长远的利益而牺牲某些短期的利润，要当投资者理解这种业务模式，这是一个巨大的优势，但这并不是轻易能得到的。
企业要构建并保护文化。关注文化、人和价值观：这是在当前的环境下最容易被牺牲的领域。健康的企业不仅拥有强大的财务实力，而且还拥有保持其凝聚力的文化和价值观。企业的许多要素都受到企业文化的推动，当企业承受压力的时候，不要牺牲这一文化是多么的重要。文化带来的是资本回报而不是收入，并且在金融危机期间提供了一定的保护。最重要的是要让消费者信任企业品牌，股东信任企业股票，客户相信企业是最好的供应商，供应商相信企业是其最好的客户。
企业领导要相信未来！如果不对未来进行投资并且不进行相应的规划，那就不会有未来。尽管企业近期可能会面临压力，但领导团队仍需要具有前瞻性。危机中确实存在机会，尽管这一观念在企业及其员工在面临真正的压力时只是被说说而已。要确保企业通过设定方向提高生产率，进入新的市场，而不会为了追求低成本而损害企业的人才或声誉，从而在走出衰退时赢得竞争优势。要继续通过建立联盟和收购来寻找增长机会，并增加公司对研发和创新的投资。必须在当前和未来之间达成适当的平衡，全力以赴进行创新。
综上所述，企业领导要善于坚持上述六项基本原则，尽管这样也可能会面临反对。在艰难时期，当诸多方面面临风险时，领导力变得越来越重要，但是，实施却更加困难。上述六项企业领导的基本原则将极有效地提升企业领导力。
2，优秀领导者必须掌握三项主要技能
一位优秀的领导者绝对不会是过去那种命令-控制型的领导。那种只知道每天下命令、每年做考核的领导。因为没有员工再愿意为这种领导工作。今日员工需要的领导者必须能够积极倾听他们的心声，给予恰当的指导支持，并且能够帮助他们完成共同目标。在决定能否成为一名优秀的一线领导者的众多因素中，有三项主要技能是必须掌握的。这三项技能是：建立伙伴关系、品绩管理和人际沟通技能。
建立伙伴关系使领导者能够准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿，然后有针对性地使用恰当的领导型态。员工是不是热情的初学者？他是不是受到挫败且能力不高？或者已经是经验老道、能成功完成任务？每一位员工都需要你使用不同的领导型态。开始接手一项任务时，员工并不具备足够的经验或知识，他们需要你使用指令式的领导型态，告诉他们要求是什么，应该怎么做。
随着发展阶段的递升，员工的工作能力有少许提高，但工作意愿却会发生滑坡情况。这个时候，你需要使用教练式的领导型态，对他们进行高指导——继续提高工作能力——同时进行高度支持，从而提高他们的工作意愿。
当工作能力不断提升后，大多数员工会进入一种自我怀疑的境界，他们不清楚自己是不是能够独立自主地完成任务。这时候，你需要使用支持式的领导型态，因为你的员工需要被倾听，需要被鼓励，但不需要过多的具体指导，因为他们其实已经具备完成任务的能力了。最终，员工会进入最高的发展阶段，这时候的员工呈现出工作能力和工作意愿双高的状态。于是，相匹配的领导型态就是授权，给予员工更多的自主权，让他或她独立自主地完成任务，因为他们已经具体了足够的工作能力和工作意愿。
优秀的领导者必须掌握的第二项核心技能是品绩管理。这项技能使管理者懂得如何设定清晰的绩效目标，不断反馈和认同员工在达到目标前的表现，并能适当时机地提出批评和纠正意见。
帮助员工获得成功的秘诀在于细节管理，这就要求管理者时常与员工进行非正式的面谈，即无障碍沟通，从而对员工的最新表现，无论优异还是不足，进行及时的反馈。优秀的一线领导者将进行更高频率的员工面谈，而且是更加非正式的。这样彼此间的对话就能更加贴近最新的工作情况，且管理者能对员工提出及时的建议。优秀的一线领导者不会等到一年一度正式的品绩反馈会议，才把所有的品绩讨论或批评的内容摊开，他会每月、每周甚至每日与员工进行沟通，讨论他们的品绩表现，需要什么支持，目标在哪里。
人际沟通技能是第三项核心技能，它是将前两项技能有机串联起来的关键。假如建立伙伴关系和品绩管理技巧被认作为帮助今日的一线领导者进行更高效的管理活动，那么人际沟通技能就是教他们如何实现这个目标。管理人员能进行更加高效的沟通，更积极的倾听，促使员工能开心地完成工作任务。
沟通包括三个步骤：收集信息、确认理解、获得许可。帮助一线经理人迅速提高领导力水平，成为优秀的领导者。这个变化将带来员工工作意愿的快速提升，同时员工满意度和工作效率也一并提高，这将创造共赢的结果。
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