|
全球化扑面而来，不过，正如日本著名管理学家大前研一所言，尽管中国企业在市场上发展速度很快，但这并不是拼速度的时候，中国企业的全球化过程中会遇到很多挑战，必须控制。中国领导人才严重稀缺是主要问题之一， 根据美世的数据，在未来八年内，中国将需要75,000名能胜任全球化工作环境的领导人，但是，今天，能胜任的只有4,000-6,000名。
领导人才缺乏的原因
中国企业海外扩张的高失败率和跨国企业的“玻璃天花板”是中国管理者在领导技能上欠缺的主要原因。从1986年到2006年，中国的213例海外并购个案中，67％失败。一项研究表明，中国的海外投资企业中30%亏损，40%盈亏相抵，只有30%取得盈利。许多中国企业选择通过并购来扩大海外市场，但遗憾的是，管理经验及国际视野的缺乏阻碍了他们走向世界的雄心。
在华跨国企业的人才策略一直都是“两条腿走路”：一 方面让本地人才做更多深入中国市场的工作；另一方面，通过外籍同事让中国的分支机构变得更国际化，多数跨国公司会从海外总部派遣外籍人员担任驻华企业的高级管理职务。许多中国本土管理者都在跨国公司经历了所谓的“玻璃天花 板”障碍。虽然经过多年的发展，中国面孔越来越多出现在关键岗位上，全球性的岗位也开始向中国人才开放，并将这种机会普及到中层员工——在陶氏化学、戴尔、惠普、IBM 等公司内部——只要有合适的职位空缺，中国区的员工都可以申请到总部或者亚太区工作。但能有此机会的人实在是凤毛麟角。
随着全球部分市场萎缩以及中国经济看涨，海外的外籍高管将有更多的机会被派驻到中国工作。此外，跨国企业的 运作更多依赖于系统与制度，个人只是其中的一个“小螺丝钉”，能力发展较易受限。这一点在《财富》杂志的一项关于全球化领导力的调研中得到印证：全球化领导力综合得分最高的是民营企业的经理人。
世界级领导人才的能力素质
世界级领导人才需要具备哪些能力素质？中国管理者在这些素质上表现如何？光辉国际曾开展了一项调查，结果显示，包括中国在内的全球各地的企业管理人对有效领导力的重要特征具有共识。但是，和其他国家及地区相比，中国本土的管理者在对管理企业中至关重要的领导力素质上的发展还不够。
此外，中国本土中层管理者的领导力素质与全球水平相当，但高层的领导力素质却有差距（每项总分5分）。⾼管所需的⼆⼗⼤重要领导⼒素质（来源：光辉国际）在从中层向高层成功晋升中，中国高管们需要特别注意发展五项领导力素质: 商业头脑、策略的敏锐性、管理愿景与目标、与上级相处轻松自如和发号施令的技能。
前三项素质与决策公司战略、把握公司发展方向息息相关，这些行为也被视为是高管的重要工作职能。从中层晋升至高层，管理者需要在角色上做出相应的改变——他们不再是一个“执行 者”，而更多的是一名“思想家”和“规划师”，他们必须能够鼓舞员工执行他们认为正确的事情。
五⼤关键领导⼒素质的技能评估得分（来源：光辉国际）
领导人才梯队建设
建成摩天大楼或许只要短短几年, 但建设一个强大的人才输送管道，尤其是中高级管理人才，则需要十年或更长的时间。在一个增长的经济体中, 如何储备领导人才以应对未来的挑战是一项难题。 管理大师拉姆·查兰指出，尽管企业规模可能存在差异，但均有必要引入“领导梯队模型”，致力于推进各级领导者转型、建立动态化的整个领导梯队建设，使每一级员工都可以在恰当的岗位得到培养锻炼。
他以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分出从普通员工到CEO的六个领导力发展阶段，即从管理自我（普通员工）到管理他人（业务经理），再逐次到管理经理人员（部门总监）、管理职能部 门（事业部副总经理）、事业部总经理、集团高管、CEO六步。 在从普通员工晋升为业务经理的过程中，这些业绩突出的普通员工往往延续过往的工作思维，潜意识中将下属视为自己的竞争对手，不懂得知人善任，更无法指导下属有效开展工作。
很多企业还没有意识到这一层级员工领导力培养的重要性，领导力培养的资源更多向中层倾斜。拉姆·查兰指出，公司必须高度重视新任（基层业务）经历的培训和指导，通过相关机制的建立确保基层一线不断踊跃出响应使命愿景、具有可塑性和培养潜力的优秀员工，为公司人力资源战略实践奠定起码的基础。
另外值得重视的还有，在第二个发展阶段，部门总监有别于层级相对较低的另两级，必须树立全局战略思维，负有向基层员工和分支机构阐释公司战略、公司政策的重要职责；在第四个发展阶段，事业部总经理就需要考虑更多的外部因素，包括客户、竞争者、经济趋势、其他外部利益相关方（政府和社区）等，想方设法为自己负责的业务领域创造良好的内外部环境。
尽管企业在领导力发展领域的投资已有几百亿美元之多，但仅有35%的人力资源专业人士称为领导者提供了高质量的领导力发展计划，仅有三成的领导者认为自己经历的领导力发展计划是有价值的。昨天的优势不一定带给你明天的成功，对领导力实践进行一番变革刻不容缓。
杨壮:国际化领导力有三宝： 视野、专业度、品格魅力
改良蒸汽机的应用始于230年前，互联网始于46年前，第一代iPhone于2007年发布—技术或产品的更新迭代，其间隔时间越来越短，可谓日新月异；相较而言，劳动力的变化似乎不够显著；许多企业经营者都表示：企业发展面临的最大挑战之一就是人的问题。格局低，功能就低，高阶管理者可能成为企业发展的瓶颈。
企业要实现国际化，先要具备“国际化领导力”。北大国家发展研究院BiMBA联席院长杨壮认为，尽管很多中国企业很早就提出了国际化的口号，但因指挥官的格局不够，未能把海外业务和国内完美结合，因此，还没有中国企业真正实现全球化的运营。
什么是国际化领导力？
杨壮教授最早在2008年提出国际化领导的概念，其背景是金融危机的发生。杨教授认为，金融危机及其引发的一系列危机都与国际化领导力的缺乏有关。
究竟什么是国际化领导力呢？
一、领导者要具备视野+格局+高度+梦想+愿景。
领导者必须要有清晰的价值观和价值体系；所谓价值观就是选择的排序，在众多选择中做了错误的判断和选择，是危机发生的原因。国际化领导力需要在复杂环境下做正确的选择，一定要有很强、很高的判断力，要具备国际化的视野和国际化的普世价值，洞悉国际环境、国际发展趋势，对国际的政治、经济、历史、文化有清晰的了解和把握。从中国的角度来谈，我们的价值体系应该纳入国际视角中，若按自己的视角、自己的人文环境来操作，一定有缺陷。
二、领导者要完全了解行业发展趋势的内涵、外延、功能、体系、体制
具备国际化领导力的领导者必须是像乔布斯一样的专业领导，既了解消费者需求、了解员工，也了解市场趋势。做对的事，对地去做。能够举一反三，短期、中期、长期目标要联合在一起。不能今年发展GDP，明年就发生雾霾；今天把老百姓生活水平提高，后天就发生食品安全问题。
在专业领域内，领导者一定要有自己的独到之处，比如提起IBM、乔布斯或谷歌，人们能马上产生一系列与公司服务、产品、形象等有关的联想，因为它们具备“特点”。企业要成为国际player，需要在文化、制度、功能等各个方面建立国际化的机制，这一点华为已经在做了；而很多企业连德鲁克所说的基本的企业功能都没有，赶鸭子上架，很难基业常青。
三、一定要有建立在国际化准则上的品格魅力。否则力度越大，事做得越差
判断力、专业知识能力、品格魅力构成了“国际化领导力三环图”，其中，品格魅力最重要。
优秀领导者的身上总是具有一种让追随者难以抗拒的影响力。他们的行为被美国领导力专家库泽斯与波斯纳总结归纳为五个特征：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。
谁具备国际化领导力？
谁才是真正具备国际领导力的领导者呢？在杨教授心中，乔布斯、稻盛和夫是最佳典范。
以乔布斯为例，他视野和格局超群，有很强的使命感和前瞻感，在手机设计、功能方面带来了颠覆性的变化；他对客户和员工的看法、对市场的把握是超前的，这都是他专业度的体现；他信仰佛教，他的一生是为了改变人类，而不是为了赚钱；他将所有精力都投入工作，执着、不放弃。杨教授认为，乔布斯极好地印证了“国际化领导力三环图”。
京瓷的稻盛和夫曾说，做任何事，要有付出，才能成功。思维模式是最重要的，成功的法则是思维模式x努力x能力；思维模式的定义是：做人何为正确。如果思维模式为负，更多的努力和能力都只能产生更多的负能量。
在中国企业中，杨教授比较推崇德胜洋楼。他认为德胜洋楼的领导者有很强的改变中国人性的愿望，为公司制定了11字方针：
诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。公司高层深信“制度只能对君子有效”，因此它“不实行打卡制”；员工“可以请长假去另外的公司闯荡，最长可达3年，保留工职和工龄”等等。
东、西方的管理典范都印证了国际化领导力的三个要素；它们也可以用另外三个词语来概括：人治（视野）、法治（专业度）、心治（品格魅力）。
台湾慈济寺庙正严上师曾言：“以戒为制度、以爱为管理”，强调奉献不求回报，可以净化人心，这不仅暗合了德胜洋楼的制度，也与从乔布斯、稻盛和夫所体现出来的道理如出一辙。
领导力就是领导他人的能力，带领一群人完成组织目标的艺术。格局低的领导者会影响企业的发展—国内的情况和海外情况完全是两回事，尽管海尔很早就提出了国际化的口号，但它实际运作的总部在山东青岛，指挥官的格局不够，很少能把海外业务和国内完美结合。三星的视野则比海尔高明得多，所以2005年它在美国击败了海尔。
西门子、IBM、三星、索尼都能把国内、国外完美结合在一起，通过不同的事业部、矩阵式的结构把业务结合在一起；有的形成集权，有的则实行权力下放；而中国的组织形态不是有机的。
更为核心的问题是，国内企业在竞争中使用的手段、战略是在国内产生的，但这一套在海外行不通；海外多是法制国家，国际的运作过程有国际的文化和价值体系。在自己的灰色地带经营没有问题，比如华为可以在国内进行狼性竞争、高薪挖人，这在国外行不通，不符合当地的价值和文化定位，所以它只能顺势而为。
中国制造走向中国创造的过程中，国际化领导力如何发挥作用？
杨教授给中国制造的建议是，必须打破规则，重启。
中国企业必须思考的一个核心问题是：我们具备打破规则的人文环境吗？很多民营企业家不按规则做事可以做出大事，但是要真正创造，需要一个创造性的人文环境、文化土壤和文化基因。我们有很多有利环境，如互联网时代，门户开放后，知识传播使人们接受到创新的理念。不利的条件是，教育鼓励制造而非创造，倡导解决问题而非提出问题，导致国内人才只会解决问题，按模式运作。
文化体系的局限，使人们强调自我完善而缺乏国家责任感；社会文化偏消极。没有清晰的法律体系保证知识产权和创造的环境。缺乏保障体系，创新就会有后顾之忧。
完善了以上这些问题，创新自会蓬勃。
160年前的西门子就提出永远不会为短期利润牺牲长期利益。中国企业在初期的生存很艰难，很难有此等格局和视野。
要如何改变？首先要改变生态环境。改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界。积极领导力，是做出来的不是说出来的。有积极心态才能影响别人。
如何培养具有国际化领导力的人才？
这是鸡生蛋还是蛋生鸡的矛盾体。企业急缺具有国际视野、国际素质、国际行为准则的人才，团队难以获得正确引导。但在引进人才时，外部挑选的条件依赖内部的文化土壤，如果企业没有国际化土壤，无法留住人才，还会制造矛盾，会添乱，双方都想改变对方。
某些行业已经具备培养国际化领导人才的基因。很多互联网企业没有文化负担，使命、战略、目标、能力都和国际化企业接近；讲求透明、团队、文化、凝聚力、持续发展。出口企业很有国际范儿；它们没有包袱，还有很好的国际化服务和产品、市场作为载体。
而国企、大型民企、小作坊式的民营企业，要培养具有国际化领导力的人才就会比较困难。企业领导者本身的格局有局限，即使有好的产品，也无法打开国际市场。
领导者要改善领导力，最大的敌人是自己，最需要转型的是企业的一把手，高层。前段时间董明珠在网络上很火，她比较武断，这是中国特色，在国内有效，但不符合国际化。
领导者可以从修身齐家、自我认知做起，知道“我是谁”，“我的目标使命是什么”。这是商人和领导者的区别。企业高管可以将传统课程、游学、学校与社会的交流相结合，通过学习提升国际化视角、国际化格局、价值体系、管理能力、品格魅力—在课堂上学习EMBA；课外行万里路，到美国看创新企业，到英国看绅士精神，到德国看德国制造，到日本看精益生产，到韩国看企业创新、交流机制。我们应该认识到自己的局限性，但也不能妄自菲薄。
|
