为了同时实施几种不同的增长战略，需要采取一种领导人与人才的恰当组合。很少有企业高管能做得面面俱到。企业的增长与特定的领导品质之间是否存在某种联系？我们试图通过整合两个独特的数据库，来阐明这一问题。这两个数据库其中之一是麦肯锡的精细化增长数据库，其中包括700多家企业的增长业绩信息；另一个是由猎头企业亿康先达国际公司（Egon Zehnder International）创建的数据库，其中包含超过10万名高管人员的业绩评估。

    这两个数据库相互重叠的部分——一组在遍及各行各业的47家企业任职的5,560名高管——使我们能够详细探讨领导能力与收入增长之间的关系。我们发现，领导素质对于企业的增长至关重要，大部分企业都没有足够的高素质高管人员，此外，某些领导能力对于某些增长战略，要比对其他增长战略更加重要。那些清楚自己多么需要增长的企业，可以利用这些洞见来培养顶级高管的适用技能。

    两个独特的业绩数据库麦肯锡的精细化增长数据库是写作《精细化增长》一书的基础，它包括了700多家大型上市公司在五年或更长年限中的业绩信息，而且这些信息还在不断更新。该数据库将这些企业的增长业绩分解为从竞争对手那里夺取的市场份额、外延式增长（并购），以及组合要素增长（企业的业务组合所代表的细分市场增长）。

    亿康先达公司的管理评估是在深入采访和全方位反馈的基础上，在涉及八种能力的三个主要方面，对企业高管的实力进行从1分（低）到7分（高）的评分。这三个方面是：思维领导力（战略定位能力和市场洞察力）、员工和组织领导力（协作能力和影响力、变革领导力、团队领导力和培育组织的力），以及业务领导力（客户影响力和结果导向能力）。

    采用基于采访的评价方法，是为了尽量减少“光环效应”的影响，这是在管理研究中普遍存在的一个问题：来自业绩较好或较差组织的个人，会对自己组织在其他方面的表现给出相应较高或较低的评价。此外，这些企业增长和领导力数据库都是各自独立创建的，该企业增长数据库则完全建立在通过公开渠道获得的财务数据基础上，而且，其中许多结果都是基于对增长业绩的分解（而不是只考虑收入增长结果），这些事实应该能够减少“光环效应”对这些结果的影响。

    卓越的领导人一将难求，但却极为重要卓越的领导人如凤毛麟角，一将难求。在我们的研究样本中，只有1%高管的平均能力得分（7分制）达到了6分或7分（虽然在某一单项能力上表现优异的情况并不鲜见）。只有另外10%的高管得分为高于平均水平的5分。对于以增长为导向的企业来说，这是一种挑战，因为领导能力得分高的领导人似乎与众不同：对于我们评估的每一项领导能力，收入增长排名前1/4的企业的高管得分都要高于其收入增长排名后1/4的企业的同行（图表1）。

    图表1：在所有各项领导能力上，业绩最优异企业的高管得分都高于业绩较差企业的高管得分。在0.05的统计精确水平上，这些得分差异相当显著。通常，为了提高得分（在1项能力中不超过+2，或在2项能力中不超过+1），需要在一年内（不可重复），对具有很大潜力的高管在培养和强化训导上大量投入。资料来源：“领导力的回报”，亿康先达国际公司与麦肯锡的一项联合研究同样，其高管团队在各项领导能力上整体得分很高（即6分或7分）的企业，也正是那些企业收入增长强劲的企业。

    另一方面，在收入增长与具有稳健而平庸领导风格的团队之间，我们没有发现任何明显的相关性3。由于所有各项领导能力的得分都高于平均水平的高管所占比例很小，因此，试图通过寻找卓越的“通才”领导人来启动增长，是一种风险很大的赌博。另一种可供选择的方法是，企业在自己现有的高管团队中，培养与实现增长相关的特定领导能力，或者寻找具有所需技能的新的人才。客户需求优先如果你的企业正在为提高业绩而寻找一个启动平台，那么分析表明，有一种领导能力能推动收益最大化，这就是客户影响力，即了解客户不断变化的需求的能力。

    记录表明，那些拥有在该项能力上获得高分（6分或7分）的高管超过了临界数量的企业，都实现了不同凡响的持续增长——包括内生性增长和通过收购增长。临界数量等于多大呢？就是那些至少有19%的高管在客户影响上表现出色的企业，也最有可能实现高于平均水平的收入增长（在我们的增长业绩数据库中，排名位于前1/2）。对于一家极有可能获得出类拔萃增长业绩的企业（排名位于前1/4），其高管人员的40%需要在这方面具有高超的能力4。

    因此，并不需要一家企业的所有领导人都成为客户影响力的行家里手，但如果有相当数量的高管达到了要求，就可以对企业的增长产生很大的影响。为增长的优先要务定制人才战略当然，在大多数大型企业中，并不只有一种增长战略。相反，很多企业都依靠多种方式来实现增长，这些增长战略的业务分类和运营环境各不相同：例如，有时候，高管们可能更侧重于收购；而在另一些时候，他们则主要关注与竞争对手争夺市场份额。我们的分析表明，对于这些不同的增长战略，高增长率与企业组织不同层级管理人员运用的各种高超领导技能密切相关。

    看一看组合要素增长，它来源于一家企业现有的所有业务领域的市场增长。为了推动这种类型的增长，在通常分布广泛的整个企业组织中，除了顶级高管团队以外，其他高管人员一般都需要有效地执行某一项战略。那些在这种增长类型中排名前1/4的企业的高管人员，在与强有力的员工和组织领导力相关的各种能力（培育组织的能力、变革领导力和团队领导力）上，评估得分都很高。相比之下，在并购推动的收入增长中排名前1/4的企业，其最高领导团队在内容广泛的各项领导技能上得分都很高。首先是市场洞察力——换句话说，用超越企业当前业务格局的眼光，洞悉未来的增长机会。

    毫无疑问，这种能力有助于对并购交易的甄别；而另一种对并购推动的增长方式至关重要的能力——一种久经磨练的、以获得结果为导向的能力——则对企业合并后的整合大有裨益。如果你的企业实施多种增长战略，就会对人才提出更高的要求。我们的研究表明，在那些具有双重增长战略——即在三种增长战略（组合要素增长、夺取竞争对手的市场份额，或通过收购增长）中，有两种的业绩排名进入前1/4——的企业中，最高领导团队在关键能力上的平均技能水平几乎是具有单一增长战略的同行企业对应水平的1.5倍（图表2）。

    图表2：实施多项企业增长战略需要具有更高技能水平的领导人。单一增长战略=在三种增长战略（组合要素增长、夺取竞争对手的市场份额，或通过收购增长）中，有一种的业绩排名进入前1/4的企业；双重增长战略=在三种增长战略中，有两种的业绩排名进入前1/4的企业。对于“培育组织的能力”（图表中未显示），从统计上看，差异并不显著。资料来源：“领导力的回报”，亿康先达国际公司与麦肯锡的一项联合研究总之，为了实现更强劲的增长，企业不仅必须组建一支达到临界数量的人才队伍——这就需要吸引和留住超过“公平”比例的杰出领导人——而且要使这些领导人的职责和技能与企业的增长战略保持一致。

    根据我们的经验，最好的企业会在整个组织范围内，以及按照业务部门和地区机构，对所需要的人才进行详细评估。然后，它们会为高管和管理人员制定明确的领导力培养目标，并将这些目标纳入绩效管理、人员招聘、职位继承和奖励流程之中。通过这种方式，这些顶尖企业就能系统地培养具备推动增长所需技能的卓越领导人。注释：1.研究的所有企业都是大型上市企业；其中不包括公共部门企业或非营利组织，也不包括家族企业或其他私有组织。

    在研究样本中，大约70％的企业总部设在欧洲，其余企业的总部散布在整个澳大拉西亚地区和美国。这些企业员工人数的中位数为55,000人。2.我们将这些高管分为两组，一组为顶级高管（首席级和下一级的高管），另一组为高级管理人员（接下来的两级高管）。3.个人领导能力得分为6分或7分的顶级高管团队与企业收入增长的相关系数达到0.74。对于得分为5分的高管团队，这种相关性约为0.5；对于评估得分为3分或4分的高管团队，这种相关性则大幅降低到0.01。