编者注：本文作者为社交媒体管理公司Buffer首席运营官Leo Widrich。

    在建立Buffer的五年半来，我们一直很幸运，取得了许多里程碑式的成就——300万注册用户、团队成员人数超过90名、最近公司年营收达到了1000万美元。在取得这些成就的过程中，一路艰辛曲折走来，收获了很多。在此，我愿和大家一起分享。

1.和你的联合创始人每周进行一次“心灵风暴”讨论。

    除了为公司发展付出心血，花精力维持与联合创始人之间的关系也是非常有益的。当我和其他创始人提及这点的时候，他们有时会告诉我：“作为联合创始人，我们已经花了很多时间待在一起，我们了解所有事情！”我坚定地认为我们每周的“心灵风暴”讨论能够帮助我们解决很多问题。以下是我们安排每周“心灵风暴”讨论的方式。讨论时间控制在1-2小时左右，定在大家不那么忙的时候。Joel和我通常会在周五见面。

    我们会花10分钟时间交谈彼此的收获。内容可以是“我推出了这款特色产品”或“我这周进行了三次健身”等。作为创业者，我们通常不会过多庆祝自己获得的成就。虽然仍有很多事情亟待解决，但是花一点点时间审视总结目前取得的成果还是很有价值的。接着我们会花40分钟谈论面临的挑战。我们会尽可能深入分析而不只是停留在表面。有一个我认为非常有用的建议就是：避免走别人走过的弯路，你要做的就是聆听。最终，我们会彼此分享反馈结果，这可以确保大家的处理方式不会带来一些麻烦事。

2.避免过早受制于数据。

    我们如今身处的世界已经被数据包围了，我们可以在工作中加以利用。但我发现在一些情况下，我们这样做往往会浪费大量的时间，尤其是在过早利用数据的情况下。我的导师Hiten Shah（他就职于企业分析服务公司Kissmetrics）是一个负责销售分析工具和数据软件的人，如果他建议你不要这样这么早利用数据，那最好听从他的建议。

    大多数处于早期发展阶段的创企没有足够多的用户，以至于他们无法依赖定量数据。你需要每个月获得数百位（最好是数千位）的消费者，这样你才能拥有足够多的数据来支持A/B Test（A / B测试，也称为对比测试，是让两个版本的登陆页面的相互pk测试）。你也可以将当下部分关注点从定量数据转变为定性数据。比如说，与你的消费者进行面对面的交流。

3.为了更好地从消费者那里获取信息，不得不问的五个问题。

    在实践中，我发现找到一种合适的方式与消费者进行交流是一件非常困难的事情。在Buffer，我们花了很长时间才取得了不错的进展。下面是一种较为简单的、从消费者那里获取信息的模版，你仅需要让他们回答五个简单的问题就可以了。这些问题来自于Cindy Alvarez写的一本叫做《Lean Customer Development》，在此我强烈推荐大家阅读它。

   告诉我你今天是如何做某事的。

   在完成某件事的过程中，你是否使用了某一种工具/产品/应用/技巧等？

   如果你可以拥有一个魔杖，它能帮你完成你今天无法完成的任意一件事情，这件事是什么？不考虑可行性，任何事情都可以。

   上一次你做某件事的时候，在你开始前做了什么准备？完成之后，你又做了什么？

   关于某件事，有什么是我本应该询问的内容吗？

    我们一直都是通过这五个问题来确保我们可以从消费者那里获取到有价值的内容。提问的关键在于你不会看到任何对答案有诱导性的问题。确保没有任何“如果......你会喜欢这款产品吗”或“你会使用这款......吗”等影响消费者答案的问题存在，这一点非常重要。关于魔杖那个问题是我最喜欢的一个问题。所有人都想当巫师。虽然有时候这个问题有些不大合时宜，但这却可以推动消费者的想象力，甚至可以为讨论带来新的方向。

4.至少从两个导师那里寻求相互矛盾的建议。

   这一点非常重要，尤其是涉及到大型决策的时候。就我个人而言，我的做法与此截然不同。如果采纳了某人的建议，之后我就会“一发不可收拾”，想要立即做到。但想要找到适合自己的方式并且建立一家真正的公司来说，只听取一个人的意见会起到适得其反的作用。毕竟，你还需要做出很多大型决策：

   你是否应该现在进行融资？融资金额是多少？

   你是否应该开发新产品呢？

   你是否需要聘用这个人来担任某职位呢？

   对于每个决策，与一个人进行交流之后，你需要和另一个你知道会持有相反意见的人进行交流。综合双方不同的想法和观点，也许会有更大的收获。

5.收到其他公司的收购提案时，列出你可能会漏掉的一些公司发展经历。

    过去五年来，Buffer共收到其他公司的4次大型收购提案。不是所有的收购方案都能够轻易下决定拒绝或是接受。当你考虑接受收购提案时，列出你在谈判桌上可以提及的一些公司发展经历。我们时常会比较出售Buffer能够赚的钱与不出售Buffer公司未来能够赚的钱。但有些时候，考虑这两种情况下个人的发展也不失为是一个很好的指向标。

   如果我们决定出售Buffer，那么以下这些问题是我们有可能遗漏掉的内容：

   如何为数万名的消费者服务？

   如何雇佣一些关键职位的雇员并且培训负责人？

   如果筹集更大型的融资轮？

   如何应对网络非法入侵带来的后果？

   如何让某职员离职？

   在Buffer，我们时常表示自己想要成为一个有价值的员工，我们想要为他人提供有用的建议。这些经验都是在我亲身经历之后总结出的。