从历史和学术渊源上看，人本主义是一个在不同学科有不同表达的“多义词”。而我们惯常使用的“人本主义”一词，更多具有哲学上的意义，表现为两个方面，一是承认人的价值和尊严，或以人性、人的利益为主题的任何哲学。他们秉承的价值如普罗泰戈拉在《论真理》中说的：“人是万物的尺度”。二是“主体哲学”，倡导人是自我的主体，如新康德主义理论就认为，要把价值评价视为对人类心智最深层面的认识，要赋予精神价值以特殊重要的意义和人人遵守的、全人类性质，其中包括道德原则、审美原则和形式逻辑。

　　而从现代意义上或者我们日常能够理解的社会与企业层面来说，人本主义其实就是将人作为一个自主的、独立的行为主体，在任何社会交流过程中，人与人之间首先要面对的态度，是将对方视为平等的、应予尊重的、以良善之心去交流乃至关注关心的主体。从这个意义上讲，我觉得“心力管理”已经开始尝试这样的一些人本主义的实践了。

　　1。 从良知出发

　　刘鹏凯先生引用老家的俗话“人无良心一世穷”来解释自己办企业的行为，认为“办企业总是要赢利的，赚钱是天经地义、无可厚非的”。但是“君子爱财，取之有道”。我想，这个“道”，可能就是一个企业家的良知，而实现和表达这个良知的过程，就是王阳明先生说的“致良知”。刘鹏凯的“致良知”，是希望将企业创办成一个与利益相关者共赢的过程：“我的价值取向逐步从单纯追求利益的最大化，转变为在追求利润的同时，注重有形资产、无形资产增值并举，注重软硬实力同步增长，还得追求企业与利益相关者和谐共赢的集成成长能力。”

　　2。 倡导利他之心

　　刘先生认为，一个有“真我”的经营者，其人格和企业经营业绩是正相关的关系，“真我”就是利他之心，“自我”就是利己之心，就是只为自己考虑。而产生这一思路的动机，是他认为，“员工已不再是唤之即来，挥之即去，靠命令和规章决定一切的了”。一个管理者可以制约员工的上班时间，却无法控制他们的上班效率。基于此，以强硬的手段来驯服员工已经不可实现，而可行的是“让我们的思想融人到员工的脑中烙在心里”。以康德或新康德主义的视角看，刘先生的这些说法和做法未免有所缺憾，但在威权相加的中国文化传统下，这已难能可贵。

　　3。 尊重员工

　　“心力管理”认为，“一个有心的管理者，要让员工心悦诚服地接受你所指出的不足，首先要明白‘尊重’两个字。只有真心从员工共同配置的核心价值观出发，用不失对方自尊、并能给对方带来积极情绪体验的方法提出批评，员工才能打心眼里信服”。这里的“给与对方尊重”和“积极的情绪体验”，是多少在苦难中挣扎的员工所期望的啊。

　　4。 关心员工

　　黑松林的管理实践中，领导和管理者关心员工的诸多事例不胜枚举。这些行为，都是基于对员工工作中和生活中身心方面的关注。比如，刘鹏凯先生认为，企业“能雇到人但买不来心”，而换来员工的心的方法，就是要倡导情感管理，即多站在员工的位置上去思考，用情说事，员工自然会因为“情”而关注“理”。藉此，心力管理的实践中，也多采取独特的手法，来“感化人、引导人，使弱点变为优势，成为成长空间最大的地方”。

　　从现有资料学习中，我们可以将心力管理的人本色彩归纳为上述几个方面。在博雅论坛讨论心力管理的过程之中和之后，也有朋友表达这样一种观点，认为心力管理还是没有摆脱古代“创业者”如刘备、刘邦等的模式，甚至认为和近期的抑或当代的一些乡村士绅的做法同出一辙。我想，我们姑且可以不去比较他们之间的关系，而仅仅就这样的一些做法——不管是古代的近代的还是现代的——有没有意义，是否一种适宜的管理方法或手段？还有，这些管理的思路和行为，是否符合科学的、道德的逻辑？

　　我想，抛开具体的管理情景不谈，这些东西，都是具有普遍意义的，也符合或基本符合人性的规律。这可能就是心力管理值得我们学习的地方。当然，如果加上管理的情景化，心力管理的许多做法的确需要经受考验，因为他毕竟是基于乡土的、小型企业的一种运营和管理实践。这一问题，值得我们再做深入探讨。