我总是听到这样的说法——“当你开始对一名员工感到担心时，就几乎总是意味着你要做出改变了。” 我听到主管后悔说自己往往等了太久才愿意承认自己在招聘方面犯了错误并采取行动。我听到他们说真希望当时能更相信自己的直觉。当然，这未必总是招聘的问题。往往有时候情况是这样——在某个角色或者组织干得很好的某人，在组织或者文化发生变化后就表现不佳了。对于后一种情况来说，忠诚以及赞赏所做贡献的作用就显得尤为突出。但是这跟你可以培养和发展人才的想法以及你可以引导人做出改变的想法是冲突的。

    我的一位朋友告诉我说，在评估有问题的员工时 “你必须留意关键时刻”。她认为，担心是一直都会有的，但是有担心未必总会导致要做出改变。她还说，文化非常重要，在做出那些（炒人）决定时不能以牺牲文化为代价。

    我本人没有做过太多招人和炒人方面的事情，一般都是做高层决策。但我的确观察到，我们投资的一些公司的高管时常挣扎于这些人事决策，会反复征求针对这些情况的建议。相对于不作为、多思考以及渴望把一切都做对，我更倾向于行动、当机立断以及愿意犯错。所以我通常给他们的建议是，出现担忧时就打电话炒人然后继续前进。

    但是跟我朋友的交流让我对自己的看法产生了怀疑，我当机立断的建议是不是一直都对呢？我很想知道大家是怎么看的。因为这些事情往往是企业建设和管理的第一要务。

愿景先导

    一位连续创业者认为，在招人和炒人的问题上，首先必须要以公司的愿景为先导。一切都要围绕着愿景展开。要考虑作为 CEO 是否拥有清晰的愿景？招聘的人是否跟该愿景协调？这一愿景是否清晰表达给员工？首先要明确这些，如果没有，那就是领导者的失职。

设定框架

    很多人提到这不能一概而论。必须要有一个公开的框架，要有并且考虑既有政策，岗位职责，招聘制度、指标等，招人（参见如何招聘？）进来时要考虑这些，炒人时也要考虑这些。还有人给出了一个综合考虑绩效和潜能的评估框架（横轴绩效、纵轴潜能，绿色区域者可大用）。有人提出，表现平庸的人要坚决裁掉，裁掉中庸者可以显著改善包括沟通、环境、执行、工作满意度在内的一切，因为这帮人跟每个人都互动，会污染更大的环境。但是考虑到人性的复杂性，不少人怀疑这些量化（参见万恶的 KPI）的努力到底有没有效果。

明确期望

    不少讨论强调了事先明确（对双方的）期望的重要性。必须要定义好成功和进展的含义。比如说绩效评估体系是否会给出明确的季度、年度的解聘和晋升预期？否则的话团队关系就会搞砸，唯一应该受到责备的就只有 CEO。要知道，招到合适的人、清晰地沟通、经常地沟通、培育开诚布公的环境是 CEO 的首要工作。

开诚布公

    尽管 Fred Wilson 认为应该要快刀斩乱麻，但很多人认为不宜一棒子打死。事先应该就员工的表现多进行沟通，如果你对员工表现感到担忧，应该要开诚布公。每一个员工都应该得到表现问题的直接反馈，可以有改进的时间表，以及理解若无法改善就可能丢掉工作。在对方毫无准备的情况下突然解雇不是好的选择，因为这是文化问题，其他人都在盯着看。

以人为本

    总的说来，大家的看法还是要以人为本，不宜一刀切。有人观察认为，无论是初创企业还是财富 100 强一般都有一套公开的方法论，往往只有在对方表现的确非常很糟糕（犯罪、性丑闻）或者是公司出现架构调整 / 财务不佳的情况下才去裁员（有几家公司真正贯彻过末位淘汰制呢？）。所以，只要不是出现了不可救药的态度问题，公司有责任帮助员工去提高能力。有的公司做法甚至更加人性化，哪怕是不得不炒人，也会找一些人力机构帮助被解职员工进行辅导，让对方能走好后面的职业生涯。

   你觉得问题员工应怎么处理呢？不妨在评论区说说自己的经验。