沈博阳保存了一张在首都机场拍的照片，那是他在成为领英中国第一名员工后，去总部报到的路上拍的。“直到今天，每次看到这张照片，我都有一种说不出的感觉，那种彷徨和面对未知的未来而产生的兴奋交织在一起，至今难忘。”

　　一直以来，领英进入中国是不被看好的，在它前面有一大批外企“先驱”变成了“先烈”，外界对它的预期是像谷歌一样呆两年就走了。4月21日，沈博阳坦然在领英两周年的分享会上谈到最初，这更像是给自己当初选择的一个肯定。对他来说，把领英带进中国，要么就创造一个历史，要不就成为一个愚蠢的决定。这要求他从一开始考虑加入领英起，就要一直“想办法”。

　　掣肘

　　2014年1月1日，领英正式宣布进入中国，与红杉资本和宽带资本成立合资公司。沈博阳成为了领英中国第一位员工，兼任领英全球副总裁，直接向领英CEO Jeff Weiner汇报，同时领英中国拥有独立董事会且全员持股。这是他引以为傲的架构，也是他认为能打破“外企入华魔咒”的三个关键之一，另外两个关键是“人”和“产品”。

　　张源是领英中国的第二个员工，现任用户市场总监，做过贝恩资深咨询顾问，以及苹果项目经理。“之前沈博阳特别想让我去糯米网，后来他突然不做了，两个月没理我。然后突然问我，他去领英了，我愿不愿意加入？”张源回忆起沈博阳邀请他的经历，“我说考虑一下？他说别考虑了，现在告诉我，我说行。”就这样，张源成了领英中国的二号员工。他告诉界面新闻记者，其实真正打动他的原因，是“他（沈博阳）说领英中国有很多决定权，这跟我在的外企非常不一样”。

　　加入领英后，张源急需要做的是帮助沈博阳搭建团队，以及让更多的人快速知道领英。领英在中国的发展路径和美国完全不一样。在张源接触领英时，领英在美国市场渗透率已经是114%，100个用户有114个账号，而领英中文版上线时，只有400万用户，渗透率0.2%。“那时谁也不知道领英在中国应该怎么做，我们天天讨论，小半年后，才有了销售和工程师。”据张源回忆，领英中国前期用户增长非常慢，推广压力非常大，直到和微信达成合作才迈了一个台阶。“领英跟我的背景非常像，挺全球化的，有点精英范儿，不是那么本土，但这也是领英的难题。”张源认为。

　　“跨国公司在中国惨败本质是产品出现了问题，一个产品必须贴合所在国的氛围、文化，才能真正在市场占有一席之地。”有竞争对手人士如此评价，他以美国职场盛行邮件文化和中国职场惯用即时通讯为例，直指领英产品不符合中国文化惯例。在这点上，有过外企主管经验的沈博阳不是不明白，“我们打了好多补丁，做了很多本土化的尝试，但毕竟还是给全球化的平台打补丁。”这种掣肘几乎是所有外企入华时，他们的职业经理人所共同面临的难题。

　　2014年，领英决定进入中国市场时，在美国成立了一个12人的团队，专门开发针对中国的应用，去年，这12个人被调到中国。相比在其他国家单纯做一个“翻译版”，领英在中国市场显得用心很多。“海归团队”回来之后需要不断了解国内用户习惯，跟本土团队沟通，考虑产品收益，配合市场宣传。而在美国总部，他们只需要写代码，这点上已经让他们产生超越一个普通工程师，进入一个创业团队的感觉。

　　但问题出在，这个团队在中国区有一个负责人，他向领英总部的CTO汇报，CTO再向CEO汇报，与沈博阳的领英中国团队是两个平行组织。这意味着那时沈博阳只能对领英的产品提意见，不能下最终决定。那时候，他在中国更多的工作是帮助领英的品牌推广以及市场销售。

　　“沈博阳从糯米带过来的经验给前期推广打下了一个基础。”张源也承认，“真正本土的内容是非常难的，直到今天领英的产品都没有达到理想的状态。”“不能改，也不好改，领英中国和领英全球是同一个产品，骨子里的后台是共享的。”让沈博阳纠结又坚定的是，他必须打破产品的路径依赖。于是，2014年12月底，他“大胆”萌发了在领英之外，新做一个产品的想法。

　　转变

　　在过去两年，领英中国和领英总部没有产生过大的分歧，最大的决定是做“赤兔”。“在沈博阳提出来要做赤兔之前，我们一直都有很多的发现，例如产品无线化做不好，打来打去都是那群用户。”张源认为领英在中国需要一个更大的职场群体。有意思的是，在领英美国总部批准赤兔项目之前，王迪入职了。

　　王迪是领英中国技术副总裁，2015年2月2日加入领英，负责整个赤兔产品的开发。在王迪看来，沈博阳的“赤兔理念”是有价值的，也是一个好的创业机会。“最初跟王迪谈的时候，只有一个新产品的初期计划，王迪是这个项目组的第三个人，另一个是交互设计师。”据领英中国招聘负责人宣洋回忆，“王迪入职后，带着一两个人做赤兔的Demo，再和沈博阳把新计划带到美国去审批。与此同时，我们已经开始招赤兔团队了。”

　　这如果一定要用一个词来形容，就是“先斩后奏”。

　　“还是基于信任。”沈博阳强调Linkedin创始人Reid Hoffman和CEO Jeff Weiner敢于冒风险和尝试新东西，他们看到了做的风险，更看到了不做的风险，“很多事情就是纠结的状态，但同时又知道这个东西会批下来。”在这点上，更重要的还有领英中国董事会的支持。目前，领英中国的董事会包含五名成员，分别是红杉中国CEO沈南鹏、宽带资本CEO田溯宁、沈博阳、Reid Hoffman、Jeff Weiner。“我想用一种特殊的方法让所谓的跨国公司在中国成功。”沈南鹏说，“过去两年我们在做一件事情，而且做到了，就是有一个很好的架构。”

　　董事会和股权架构让领英中国比其他外企在自由度上大了很多。“有时候会有意见不一致的地方，我都主动和沈南鹏、田溯宁密切沟通，其实我们三个取得共识的话，很多东西更容易推动，包括赤兔和新版领英中国的顺利获批。”沈博阳在分享会上说。换句话就是，原则上沈博阳和田溯宁、沈南鹏达成意见后，基本上就可以作出决定。但沈博阳需要在领英中国和美国之间做一个平衡。

　　他补充道，“从中外来看，是我们三个中国人对两个外国人，但从领英来看，是我们三个领英人对两个投资人。很多时候希望大家发自内心地同意，不然未来不支持你，或者总是找你的问题，稍微有一些挫折瓶颈，这个项目可能就被砍掉了。”这或许能解释为什么沈博阳一直都不愿意称自己为职业经理人。“事实也是这样，就是不是。”沈博阳说。

　　另一个更重要原因还在心态上。过去的经历让沈博阳发现，典型外企的特点是一个职业经理人很努力，但努力的思维限在一个筐子里。“他们没有创业的心态，做手机都不想小米，他的脑子里已经认可了做手机不可能跟人家去比，只需要能交差，让美国老板高兴，他们没敢想那么大”。

　　“我们要做到更大，不是把领英在中国做大，而是把职场社交做得更大，而且要排第一，这是一个最本质的区别。”沈博阳强调。和美国总部断断续续沟通三个月后，去年3月17日，赤兔项目正式在美国通过，此后沈博阳也成为了一个真正意义上的“创业者”。接下来，王迪带领的赤兔技术团队和国内其他创业公司一样，开始了两个月封闭式的高强度开发，赤兔架在中国云服务商上的，整个后台也和领英的产品完全分开。

　　“沈博阳在赤兔上投入了非常多的精力，每周有一对一的交流和研发周会，旁边摆了几个白板，有问题写写画画就讨论了。美国那边也会保持日常邮件沟通，在重大方向和战略上，会给予一定的讨论，但不会有直接的影响。”王迪表示。领英总部的员工也告诉界面新闻记者，“衡量的还是月活、周活、用户数，具体定位什么用户，总部不会管，更多的还是中国方面的策略”。

　　端着

　　2015年6月23日，赤兔正式上线，同时开放邀请码注册，领英给了赤兔一个很好的品牌效应以及前期的种子用户。“赤兔从8月开放注册以来，实际吸引到的用户和我们当年的预估是非常像的，虽然总量比领英小太多。”沈博阳发现，赤兔的用户和领英的用户虽然有一定的重合，但城市分布更偏二三四线，用户也比较年轻上进。这意味着，领英不能再说自己针对中国的白领市场了，用户战线的拉长，要更直接地面对国内的残酷竞争。

　　沈博阳第一次去美国开会时，Jeff Weiner就告诉他，“你放手去做，直到我告诉你这样太过分了。”一个简单的体现是，赤兔对外宣传不能做未来数字的预期，不能做假的数据，不能让全球品牌受到损伤。“做一个公司最基本的要有一个底线，这点在中国创业非常难。”沈博阳认为，基本底线在每个人心目中是不一样的。

　　2010年起，国内的团购网站数量在两年里迅速扩张到5000家，同时展开一轮又一轮的融资战、广告战、拉锯战，被称为千团大战。到今天能顺利活下来的只有三家，其中就包括过去沈博阳创立的糯米网，现在是百度O2O战略中的最重要部分。

　　“当年团购网站互相打的时候，我算是身经百战，打到央视上的都有。所以现在行业里的恶性竞争、恶搞，在我眼里都是小儿科。”沈博阳认为自己经历了更激烈的竞争后，做起事来变得游刃有余。他的方式是，尽量看清楚竞争对手做得好的地方，同时坚守底线，职场社交产品更多的是帮助用户在职场上有更好的发展，而不是为了短期的活跃度。

　　具体到产品上，领英中国内部曾经产生过一个关于做匿名的分歧，对社交产品来说，谣言八卦是一个增加用户黏性和活跃度的有效工具。但在领英内部讨论之后，更多的员工认为这个工具太Low（低级）。

　　“每个产品散发出来的调性会吸引一些用户，职场社交还是要稍微端着一点，把握这个度，但是不能太端着，如果太端着就变成没有用户了”。沈博阳和美国总部的这些价值观，很容易在领英内部达成一致，这和他们的背景有很大关系。

　　去年，领英在中国一共招了176人，是2014年的2.5倍。其中有1/5的员工是因为选择领英而从其他城市或海外移居回来，有近3%的员工在高考时是状元或榜眼，有一半以上都是硕士，1/3以上有过海外留学或工作经历，世界500强占一半。

　　“市场团队里，会选择有海外背景的人来做领英；选择懂中国互联网产品运营规则的人来做赤兔。”宣洋介绍，“赤兔出来之后，其实我们招人更多的去看本土互联网公司，尤其是社交类公司的人。”

　　在招聘上，领英并没有刻意去规避外企形象，选人看重创业热忱，职位要求和文化融合，但沈博阳会刻意去传达创业的理念。“第一版工位牌是大大的英文名，小小的中文名，后来我让他们调过来了，必须强调中文是第一语言；我们的邮件、PPT，都要写中文；只会英语，不会中文，是不会招的。”沈博阳强调，就是要改掉这些毛病，时刻提醒员工，这虽然是一家某种意义上的外企，但更是一个中国创业公司。

　　这样的刻意实际效果多大不得而知，但外界会质疑，这样的团队这样“端着”，是否会让赤兔像另一个领英中国那样不“接地气”，或者成为一个领英和其他本土职场社交应用的“夹心层”。

　　难题

　　“端着”的缺点是产品没有即时爆发力。领英定位不是招聘网站，而是职场社交。一旦涉及到社交，就会产生一个网络聚集效应，反应到现实，就是国内的用户都集中到微信或者微博上。“微信是大家绕不过去的黑洞，所幸它没有做这个。”沈博阳认为，更重要的行业原因还是在于这本身是一个非常慢的生意，“不像电商，给用户发一个优惠券，马上就可以看到反馈，职场社交既需要平台方，也需要用户投入时间和精力”。

　　领英中国所面临的瓶颈就在于怎么做产品以达到增加用户量和提高活跃度的目标，这与他已有的商业模式互为循环。早在2006年，领英全球就实现盈利，模式上主要靠征才、营销和销售三个解决方案。“能对企业收费，需要提供给他们要找的人。”张源认为，“决定因素首先是人足够多，资料足够全，其次是找到人后能建立联系，如果不活跃在这上面是联系不到的。”

　　“为此，我们想了很多办法，例如增加今日话题、在线活动、聊天、群组，甚至考虑将一些功能搬到领英全球的产品上。”沈博阳告诉界面新闻记者，“用户运营是中国互联网非常特殊的一点，在美国很难看到一个互联网公司有用户运营部门。”赤兔上线快一年，产品还没有达到沈博阳和王迪满意的程度。“赤兔还有很大的提升空间，现在是把体验和用户运营做好，所幸赤兔靠领英中国支持，完全不考虑收入，而领英更多的精力还是放在商业化上。”沈博阳说。

　　目前，领英中国客户数将近600个，收入比一般的创业公司多，最初投资的2500万美元并没有花完。“实际上，我们卖广告比一个普通的互联网公司做媒体广告要贵出非常多，因为针对人群更加高端。”张源将此类比奢侈品行业，“所以如果说领英在中国做不好，是因为主要覆盖高端职场人士，这是不成立的；但如果说我们做的不好，是因为没有更好地服务于他们，这一点我认可。”

　　在领英内部有一个专门做竞争对手分析的岗位，他会给领英中国定期提供一份报告。“我们掌握着其他家所谓的真实数字，比领英小很多，比赤兔早做一年，也比赤兔多不了几个。”沈博阳并不担心。反而，一个不好的情况是来自领英全球。

　　今年2月，领英全球发布了一份中规中矩的财报后，股价重挫，近乎腰斩。并且过去一年，股价下跌超过10%的情况发生了三次，市场认为领英未来的业绩预期与市场期待相去甚远。一位领英美国的员工告诉界面新闻记者，“今年公司招人变少了，尝试性的项目也停了，人员被调去集中做一个我们认为靠谱的项目，相比以前，更关注怎么增加收入。”

　　节流与开源成了领英全球现阶段最重要的事。一方面它需要控制开支，更加谨慎有效地投资；另一方面，又需要积极开拓中国市场以获得更多的收益。与此同时，另一个来自领英美国总部的内部人士表示，“如果明年年中领英在中国市场没有达到预期，领英中国这个产品就会停止开发，处于一种维护状态，去年调来中国的团队也会调回美国。”

　　产生的连锁效应是2017年可能会成为领英中国要面临的一个分水岭。破解“外企入华魔咒”的最终方式，会不会演变成让这家公司彻底内资化？没人给出答案。但不管怎样，沈博阳已经在两年里完成了一个转变。过去，他只做领英的中国部分，将来，他面对的是做中国的“领英”。