今天我想聊一聊我最近的一本书《价值革命》。这本书也是我在继前面一个《精益创业方法论》基础上延展的一本书。为什么会写到这本书呢？因为这个是和我对过去发生的70年一个大的商业变革的背景下，我基于我的一些思考，这本书是对这些思考的一些总结。

　　我们从二战之后到现在，从40年代到现在，在过去的70年中间，我们的整个商业社会发生了深刻的变化，某种意义上来说这个变局就像，类似于我们晚清的时候当时晚清的重臣李鸿章说过的一句话，他说我们今天所面临的局面是三千年未有之大变局。当时李鸿章非常清醒地看到在晚清处于多方力量格局下形成的一个态势，已经把这个延续了两三千年封建社会的整个结构将面临解体。我们事实上今天在商业社会所面临的这个大变局也是史无前例的。简单地来说，我们如果把全社会的整个价值链条做一个简单的分解，我们可以把价值链条分解成大的三段，简单的一个三段论。第一段，是我们通常称之为叫制造商，也就是说制造这个产品或者服务的这一段。第二段，我们把它称之为叫渠道，渠道是把这个产品或者服务推送到、传递终端用户手里的这一段。第三段就是用户自己本人。

　　这三段如果我们对过去70年的商业史做一个回溯的话，我们可以非常清晰地看到，定价权或者话语权在这三段中间已经发生了两次大的转移。我们现在对这两个大的转移做一个简单的回溯，从50年代到80年代中期，在这30年中间当时全社会整个的供需状态是呈现为一个供不应求的状态，因为我们都知道二战之后百业凋敝，几乎所有当时一切的压倒性的任务就是如何去扩大生产，如何去满足人民群众不断增长的物质方面的需求。所以在很长一段时间内，制造商在整个这个价值链条中间牢牢地掌握了话语权。我们都知道今天中国的制造业全行业的产能过剩，如果我们今天画一条所谓的微笑曲线，制造业是处在整个价值获取的一个谷底，非常悲催。但是如果我们把这条价值曲线在50年代到80年代中期重新画一遍的话，我们得到的这个价值曲线将是完全不同的一条价值曲线，在那个点上制造业毫无疑问地处在整个定价权的一个主动方。

　　年纪大一点的朋友，可能对当时一个小的标签应该都会有点印象。在80年代早期，如果你去到一个商店，我们很多的商品，即使是日用品，我们会看到这样一个小标签，这个标签上写的是零售指导价。这个零售指导价它不是渠道或者说它不是零售商给出的一个价格，这个零售指导价是谁定的呢？是制造商定的。也就是说制造商不但要决定说我这个产品以一块钱卖给渠道，而且他还要决定说这个产品最后渠道要以一块五卖给终端用户。所以我们从这个中间也可以看到，这个制造商在当时所处的这种强势的定价权，他不但会规定他给渠道的价格，而且他会规定渠道给最终用户的价格。一旦渠道去随意改动这个价格的话，制造商将会用各种惩罚的手段对渠道来进行惩治。所以我们如果对50年代和80年代中期这段历史如果做一个回溯的话，当时大的定价权毫无质疑就在这个制造商手里。

　　但是好景不长，80年代中期定价权第一次发生了大的转移，第一次定价权转移的实质就是从制造商转移到了渠道手里。80年代中期是一个拐点，这是一个历史性的拐点，为什么说这是一个拐点呢？80年代中期出现了一种新的零售形态，一种新的主流零售形态，也就是说在70年代以前，当时零售形态的主流叫做百货商店。百货商店的这种形态，你如果要买一件商品，你可能要问这个售货员，售货员站在这个柜台后边，所有的商品或者锁在那里，或者展示在那里，每看一样东西你要问售货员给你把这个东西拿过来，你看一下才判断是否来买。但是80年代中期一种新的零售形态开始替代原有这种百货商店的形态，这个新的零售形态就是我们今天大家都非常熟悉的大卖场的形态。大卖场的这种形态或者说用学术话的一个词叫做打折型零售商，这种大卖场的形态，它背后的主要推动者就是以沃尔玛为代表的这批零售商。沃尔玛在80年代中期，它从一个地区性的品牌成长为一个全国性的品牌，最终成长为一个国际性的品牌。这种大卖场零售形态的崛起最终彻底地改变了美国整个零售形态的格局，这种新的零售形态的崛起使得整个美国零售形态迅速地整合，整个整合度越来越高，也就是说行业的集中度越来越高。有这么一个数字，就是说在80年代中期之前的30年中间，全美最大的十个零售商，他们的市场份额的总和全部加起来不到10%。所以我们可以想象，这是一个我们称之为高度分散的行业，在这个行业里边没有人能够拿到很大的市场份额。但是在沃尔玛成长为一个全国性甚至一个全球性的品牌之后，以沃尔玛为代表的这批打折性零售商或者大卖场零售商开始跑马圈地，然后最终在很短的时间内，也就是说从80年代中到2000年中，这个行业集中度从原来的10%不到，冲到了20%，现在已经突破了30%。

　　我们都知道一个谈判的基本原理，作为谈判双说来说当有一方变得高度集中，或者说他的整个定价权，他整个的市场份额集中到了少数几家手里之后，我们都知道这时候定价权会发生，或者说谈判权会发生实质性的转移。80年代中期之后，定价权不可避免地从所谓的制造商手里转移到了渠道手中，而且这个趋势一去不复返，一去不回头，。这个转移就使得我们整个价值链条在50年代到80年代中期这30年中间所谓的制造为王，转换成了新的四个字，渠道为王。 我们熟知的很多伟大品牌，在80年代和90年代它的基本逻辑都是这四个字，渠道为王。如何去占领渠道？如何去占领货架？当时有一个做得非常极端的例子，就是美国有一家公司，这家公司非常不起眼，叫Newwell。但是这家公司的策略就是去系统地、完整地占领整排的货架，也就是说你作为一个用户，你站在这个货架前面，你可能看到的是各种品牌，很多很多的品牌，但实质上背后所有品牌的拥有者都是这家公司Newwell。所以它卖的虽然是一些很不起眼的东西，什么浴巾、刷子，刷墙的刷子，但是这家公司一直处在全美财务指标里边非常好的前面。

　　但是好景不长，渠道为王的逻辑应该说只持续了20年左右，到2000年之后，尤其是1999年、2000年这一拨开始，新的商业逻辑又开始浮现，第二次定价权的转移又开始出现。第二次定价权转移的实质，它的主要驱动逻辑是互联网的诞生。互联网的诞生使得人类历史上第一次卖方和买方之间的这种信息不对称被消除，或者说被抹平。我们中国有一句老话，在历史上来说这一直是正确的，叫做买的不如卖的精，也就是说实质上这句古话背后反映出来是一个什么底层的商业逻辑呢？也就是说卖方和买方之间始终存在着一个信息不对称，卖方始终拥有比买方更多的信息，因为他对这个产品或者服务有一个更深的理解。但是随着互联网的到来，这句话的底层逻辑被摧毁，也就是说互联网的诞生使得卖方和买方基本上站在了同一个信息对称的平台。在某些特定的条件下，一个精明的买方或者说一个勤奋的买方有可能拥有比卖方更多的信息，这个在历史上是从来没有出现过的。而当这种信息不对称被打破之后，定价权发生了不可逆转的一个转移，那就是定价权进一步从渠道手里又转到了用户手中。

　　所以2000年之后在过去的15年中间，我们一个大的商业逻辑的本质就是这新的四个字，用户为王。也就是说你如何以用户为中心，一切围绕用户，在为用户创造价值的同时如何自身来获取一部分价值，这个是在过去15年底层的一个商业逻辑。这个逻辑，尤其以谷歌为代表，谷歌在它最核心的十条价值观里边，第一条核心价值观就是这句话，一切以用户为中心，其它一切将纷至沓来。这个事实上不光是谷歌，我们在2000年之后听到的很多伟大商业故事，包括很多伟大的商业品牌，它背后的核心逻辑不再是制造为王，也不再是渠道为王，而是如何为用户创造价值，如何以用户为中心，先为用户创造价值，然后再从中来设计一个商业模式。

　　所以简单的一个总结，我们事实上在过去短短的70年间，整个商业社会其实发生了非常深刻的变局，这个变局的逻辑就是定价权从制造商转移到了渠道手中，又进一步从渠道转移到了用户手中。所以我们在这本书里边是紧紧围绕“紧扣用户”这个关键词，如何为用户创造价值，如何在为用户创造价值的同时企业自身从中间获取一部分价值。

　　在把这个大的背景讲清楚之后，我想接下来对这本书的一个核心框架作一个介绍。所谓的价值创新我们可以从两个最基本的维度来定义：第一个维度是价值的创造以及传递，也就是说你如何以用户为中心，为用户来创造价值，并且把这个价值有效地传递给用户，这是第一个维度，这是关于价值的创造以及价值的传递。第二个维度，我们都知道，虽然我们今天在移动互联网时代有很多的说法，我们也看到很多的商业模式，可能我们只观察到它为用户创造价值，但是另一方面这个企业自身根本无法从中间捕获价值。

　　我举一个例子，在2000年左右，当时有一家公司曾经是一家风头非常劲的，关于汽车共享的一家公司，名字叫做Zipcar。它的模式是说我的车不但可以按天租，而且可以按小时租。，而且你只需要付几美元或者十几美元一个小时，这个车所有的相关费用，包括扒车，包括折旧，包括保险，包括汽油，所有的费用都跟你无关。这个模式，我们如果站在用户的角度来说，这个是确实能够为用户创造巨大价值的，因为你可能一周只需要用两个小时的车，你这一周可能付个二三十美元把这个问题就解决了，所以也正因为如此，很多用户都成为它的会员，它的会员数增长得非常快，但另一方面这家公司从成立以来从来就没有挣过钱，因为它是一个非常重的模式，它是把这个车或者买过来，或者常租过来，然后再把它切割成小时，再把它租给用户。但是在租的这个过程中间，第一它负担所有的费用，第二其实在很多时段这个车它没有利用率，只有周末的时候这个车才能够被租出去。很多商业模式我们可以看到这样的一个悖论，你可以为用户创造，有的商业模式有可能为用户创造巨大价值，用户也非常的喜欢，用户体验也非常的好，用户数增长也非常快，但另一方面，企业自身可能根本无法从中间获取价值。而如果是这种情况的话，这种商业模式最终一定是不可持续的。

　　我们的观点，如果作为一个可以有序的商业模式或者说价值创新的模式，你不但要为用户创造价值，把这个价值有效传递给用户，而且最终你自身必须要能够从中间来获取价值。如果一个商业模式只为用户创造价值，而自身无法从中间获取价值，这种商业模式最终它是无法延续的。所以这里就涉及到价值创新这个框架的第二个维度，价值的获取或者说价值的捕获。

　　我们下面对这两个维度作一个简单的解剖。从价值创造和价值传递的这个角度来说，这里有三个非常重要的元素。第一个元素就是我们称之为叫价值主张，所谓价值主张其实它的定义非常简单清晰，你为用户创造何种价值，或者说你为用户创造什么样的独特的价值，这个是价值主张。围绕这个价值主张，你在价值主张的基础上提供什么样的解决方案，把这个解决方案通过什么样的通道把它传递给用户。这三个是关于这个价值创造和传递三个最基本的方面。

　　在为用户创造价值的基础上，我们非常非常重要的，对企业来说是你如何从这个为用户创造的价值中间获取部分价值，这就涉及到另外两个非常重要的方面：第一个是盈利模式，也就是说你如何设计你的盈利模式，你能够从中间获取部分利益。同时第二个方面是关于激励系统，也就是说你如何设计整个激励系统，来激励内部和外部的这些利益相关者，最终能够持续地来创造价值。

　　所以一个价值创新的框架简单来说就是两个大的维度，价值的创造和传递以及价值的获取。价值的创造和传递又分为三个方面，价值主张、解决方案以及价值传递。价值的获取分为两个方面，盈利模式以及激励系统。

　　下面我们举一个例子来看一看，到底怎么样来解读这两个维度。下面我想举一个案例，这个案例我们其实日常生活大家应该都很熟悉，这是一家和咖啡相关的公司，叫绿山咖啡，这是一家美国的公司。

　　绿山咖啡它原来的业务是非常简单的。从农户手里买咖啡豆，收咖啡豆，然后把它烘干、研磨，然后打包，然后再把它推送到各个渠道。所以这家公司在2006年转型之前，这家公司都是一个很传统的大宗咖啡的批发商、零售商，体量非常大。但另一方面，市场对它并不是特别看好，认为首先它是一个农产品公司，它的空间很有限，同时咖啡这个品种又是一个高度剧烈波动的品种。所以虽然它当时体量非常惊人，但是整个资本市场当时给它的估值是非常屈辱性的一个估值。

　　我们给这样一个数字吧。这家公司在2006年转型之前，在2005年，当年它的咖啡销量是12000吨，12000吨是一个什么概念呢？我我举一个对比你就知道这个概念了。中国2005年全国全年消耗量大概是3万吨，也就是说这家公司，它在2005年当年销售的咖啡量和中国市场作一个对比的话，就占到了中国市场所消耗咖啡总量的三分之一以上，所以我们可以看到这个体量是非常惊人的。但是以这样一个体量，当时的资本市场给它的估值是非常屈辱性，当时资本市场给它估值是一亿美元的估值，这个估值可能还不如今天很多新三板，没有任何利润的，或者说甚至没有任何销售额的公司。因为我们都知道现在新三板上的几十亿、上百亿的这种奇葩公司比比皆是。

　　2006年这家公司开始转型，这家公司转型的模型就是和我们刚才提到的价值创新这个框架是非常相关的。这家公司观察到用户在准备咖啡过程中间一个很大的痛点，因为要有解决方案你要有价值主张，这个往往都是从用户的一个痛点开始的。我们想想用那个电咖啡壶来煮咖啡，传统这个准备方式有什么样的痛点呢？你如果早上准备过咖啡的话，你一定非常清楚这样的场景，早上大家起来都非常忙，每一分钟都很宝贵。但是在这个过程中间，我们都知道传统这种电咖啡壶用的是滤纸，你需要把这个咖啡倒到滤纸中间，然后这个咖啡壶在使用之前、使用之后都需要进行很繁琐的清洗。这家公司提炼出来两个核心的痛点，第一个痛点就是准备时间很长，然后清洗很麻烦。第二个核心的痛点，我们想想如果用传统这种电咖啡壶，准备一杯咖啡一定是一大罐，不管你喜不喜欢这个口味，口味单一，你如果要调节口味，最终可能就只能加一点糖或者加一点奶来做一些细微的调整。

　　针对这两个痛点，绿山咖啡提供的一个非常独特的解决方案，就是胶囊式的咖啡机。也就是说它把这个6。5克的咖啡压缩在一个一个的胶囊中间，你所需要做的就是去挑一个胶囊，然后把它放入到这个咖啡机的溶腔，一按按钮在10秒钟之内你的咖啡就准备好了。而且这个胶囊是有各种不同口味的，它跟全球其它各大咖啡品牌都展开合作，现在已经有超过200种的咖啡。也就是说不管你是喜欢星巴克的口味，还是喜欢costa的口味，其实你实际上都能够找到一款你喜欢的胶囊，然后把它放到这个咖啡机就可以享受你喜欢喝的咖啡了。

　　所以这个方案推出之后，事实上我们可以想象，它这个解决方案是对我们传统咖啡准备过程中间两个痛点完美的一个解决，它确实为用户创造了一个巨大的价值，也同时由于它为用户创造这种价值，用户购买这个咖啡机的意愿非常积极。从2006年转型到2013年、2014年，现在它一共在全美的家庭和工作场所中间，它现在一共是铺设了1600万台这个咖啡机，说明我们可以看到非常受用户欢迎。当你提出一个独特的价值主张，当你去识别一个用户一个独特的痛点，并且提供了对应解决方案的时候，这个事实上你能够为用户创造巨大价值。你在为用户创造巨大价值的同时，能够拉动用户一个对你新产品的采纳。

　　而第二个维度，我们来看看它是怎么样来设计它的盈利模式。我们都知道当它是一个大宗咖啡的零售商、批发商的时候，当时它的盈利模式是非常简单的，也就是说一手交钱一手交货的模式，我卖给你一包咖啡，你就交一包咖啡的费用。但是在切换到这个新的解决方案的时候，事实上它的整个盈利模式也发生根本性的变化，这个盈利模式现在主要的利润来源就不再是这个咖啡机，甚至某种意义上都不是这个咖啡豆本身。它现在主要的利润来源是通过源源不断的这些胶囊咖啡杯的售卖。

　　在为用户创造价值的同时，绿山咖啡是怎么样来设计它的盈利模式呢？这个事实上就回到一个非常有意思的，一个非常经典的古老模式，剃刀刀片模式。这个模式最早是由吉列公司在1905年，推出的一个模式。它是把剃须刀和刀片这两块做了一个不同的盈利模式的设计，也就是说剃须刀这一块可能是基本上免费或者说是基本上不挣钱卖给用户，刀片这一块，因为它是一个源源不断的消耗，刀片这一块是高利润。所以对吉列公司来说，当时它主要的利润来源其实是来自刀片，而不是刀架。这个模式我个人后来把它称之为叫做吊钩模式，因为每一个剃刀在这个语境里面就像一个吊钩，它后续的整个刀片所产生的现金流就是由这个吊钩所带来的后续的现金流。

　　绿山咖啡这家公司盈利模式的设计是有着异曲同工之妙的，它的每一台咖啡机就像一个吊钩。这些咖啡机本身基本上是没有利润，甚至有可能是负利润，但是每一个咖啡机背后所每天消耗的这些胶囊杯，这一块的利润是非常非常高的。我举一个简单的数字，每一个胶囊杯里边分装了大概是6。5克的咖啡。这个6。5克的咖啡，如果你去市场上买这个大宗咖啡的话，这个6。5克咖啡的价值，大概是3美分，所以一杯星巴克的咖啡里边，如果你去买一杯3美元的咖啡，其实这个里边咖啡豆的价格也大概就是3美分的样子。但是他把这个6。5克的咖啡分装到了这个胶囊杯之后，然后和它的咖啡机配套之后，事实上这个的市场售价就提升到了大概65美分左右，所以我们可以想象在这个胶囊杯里面利润的空间是巨大的。

　　这家公司事实上我们做一个简单的计算，它现在一共是布了1600万台吊钩，每台吊钩现在大概每天消耗一个胶囊杯，所以一年所消耗胶囊杯的总量其实超过了50亿个。这家公司整个的价值创新框架从2006年开始转型之后，针对等待时间和清洗时间，针对口味单一，它提出了一个对应的非常简单方便的解决方案，让你十秒钟之内就能够喝上咖啡。另一方面，在价值的获取这一块，它设计了一个独特的盈利模式，每一台咖啡机就像一个吊钩，这个吊钩就给它带来了一个持续的、源源不断的现金流。当你有一个非常平衡的商业模式的时候，当你的价值获取和价值创造这两端非常平衡的时候，这个时候能给这个公司带来巨大的价值。这家公司在转型五年之后，它的估值在2011年达到局部高点，估值高达150亿美元，在五年之内它的估值提升了150倍。所以我们可以看到帮助一家公司打开它整个商业价值空间的，往往不是它的体量，甚至都不是它的利润，帮助一家公司打开它估值空间的往往是新的价值创新方式，也就是说你如何设计这个新的解决方案，为用户创造新的价值，然后同时你自身如何通过独特的盈利模式来从中间获取这个价值。

　　你可能会说如果价值创新这个框架听上去不错，但是我怎么开始呢？我到底从什么途径来快速地切入到这个价值创新这个路径上来呢？我是这么建议的。我们如果对中国的这批创新做一个大样本的观察，基本上可以得出这么一些基本的结论，要设计这样一个价值创新的框架，它往往不是说无中生有的。事实上我们如果去把这个价值创新本身看作一个创新的形态，创新从来就不是零或者一，一个非黑即白的概念，在零到一中间事实上是可以存在多种形式的。所以这里我想建议几个基本的思路，第一个途径，就是我们通常所说的山寨。山寨这个现象，其实这个是广受主流媒体诟病的，尤其广受西方主流媒体诟病的，但我想特别强调的是，山寨也可以是创新形态的一种，它只不过是一个低阶的创新形态。也就是说山寨听上去非常的不好听，但事实上如果你能够创新性去山寨的话，结合中国市场的独特优势，事实上你有可能从这里开始起步你这个价值创新之路。

　　应该说中国所有的这批商业巨头，回溯到他的起点，事实上都是从移植创新开始起步。举例来说，比如说优酷这是山寨YouTube我们的微博这是山寨Twitter，然后我们如果看当当，山寨亚马逊，但是中国市场有两个非常独特的条件，如果早期的山寨和中国这两个独特的市场条件相结合的话，事实上可以帮助我们整个价值创新的框架迅速成长。第一，就是中国的市场规模跟其它市场的规模不在一个量级；第二，事实上中国团队特有的迭代能力，也非常的突出。所以当我们的移植能力和这两个独特的市场条件快速结合的时候，我们可能是起步于山寨，但是我们可以迅速地迭代成新的物种，。

　　在山寨的基础上，在移植创新的基础上，第二步是我把它称之为叫整合创新。整合创新的本质就在于把不同地区、不同市场已经存在的创新元素，把它有机地整合，最后整合出一个新的物种。这个事实上我们很少一部分的中国企业从移植走到了这一步。

　　第三步是应该说离原创会更近的一步，这步我把它称之为叫跃变型创新。跃变型创新有几个基本的思路，比如说从价值链条到价值网络，也就是说把传统这种上下游的链条和边界把它打开，然后我把上下游以及跟其他的利益相关者，甚至包括外部的竞争者变成一个价值网络，把自己的边界充分的开放，然后充分的吸收和整合外部的资源。比如说海尔就在进行这种价值网络的试验，海尔的每一个小分队、每一个团队都是可以去充分的开放自己的边界，去吸收外部的资源，甚至包括外部的研发资源。

　　第二个路径是把原来的产品转化成为平台型的一个产品。比如说刚才提到的绿山咖啡这个案例，它原来可能只是一台咖啡机，是一个产品，但是在充分和外部它的合作伙伴，合作之后，事实上现在这台产品不但能够放绿山咖啡自己的胶囊，而且能够放超过200种其它口味的胶囊。这个事实上就是一个从产品跃迁到平台的案例。当然也有需求端的跃迁，比如说从原来的一个分享模式跃迁到一个共享模式。比如说最近的优步、滴滴，包括Airbnb，这些都是一些在需求端把原来的一个分享模式跃变到一个共享模式的概念。

　　好，今天我重点就是介绍了三个概念，第一个概念就是我们整个过去70年一个大的商业逻辑的变化，和底层商业价值链条上一个谈判地位的变化。第二我想和你分享的是整个价值创新这个框架一个基本的介绍，从本质上来说一个能够持续的价值创新一定是价值创造和价值捕获的动态平衡，最后关于如何来实现这个价值创新的路径，我也介绍了一个最基本的路径，从移植创新到整合创新，到最终的跃迁创新。绝大多数中国企业现在还走在移植创新和整合创新的路上，只有极少数的中国企业正在往跃迁创新这个路径上正在前进。

　　今天和你就分享到这儿，谢谢你。