做咨询十年的时间里，发现中国大多数老板都是靠机会驱动成功的，他们善于抓住国家的政策机会，行业的发展机会，产业化的形成机会，行业的转型机会，区域的开发机会等等。总之，我觉得大部分老板都是善于从细微中发现机会、善于抓住机会的人。他们是一群聪明的人，有志气的人，有眼光的人，有胆识的人，有野心的人。也是一群幸运的人，有很多人是靠歪打正着的，无意中进了某个行业中然后一直坚持下来，结果因为坚持就“糊里糊涂地”成功了，为什么这么说？当你问及他是怎么样成功的，靠什么取得成功的时候，他们可能无言以答，也许他们没有总结或者不会总结。但是，成功过后，老板们因为没有认真的总结，最后导致失误而业绩下滑，甚至一阙不振，兵败麦城。其实，成功需要借鉴，失败也要总结。笔者总结了企业老板们在30多年打拼中的三大失误，诚望新创业的老板在“大众创业、万众创新”的大势下引以为戒。

　　第一、决策失误

　　在下棋时，我们常听说：“一着不慎，满盘皆输；一招占先，全盘皆活”。这里面说明一个道理，无论做什么决定，成功与失败决定于当初的决策正确与否。企业经营中，决策层的决策往往决定着企业的业绩优劣，决定着企业的兴衰。近年来，因为整体经济不景气，世界经济环境变化快，“一着不慎，满盘皆输”的企业倒闭例子也比比皆是。现实企业中，因决策的随意、盲目、功利性、经验性甚至为求个人私利乱拍板、乱决策的个案例子也举不胜举。在2008年后很多因为资金链断裂而跑路的老板，都是因为决策问题而导致。2012年前10年，中国经济飞速发展，各行各业蓬勃成长，许多行业的企业老板因为缺少市场调查和数据分析，仅凭经验做决策，四处扩张，造成产能过剩，恶性竞争，毛利下降，加上银行收紧银根，导致资金不继，企业倒闭，老板跑路。

　　战略决定未来，但战略决策失误往往会葬送企业的命运！决策失误可以说是企业最大的失误。1978年诺贝尔经济学奖得主、美国著名管理学家西蒙有句名言，“管理就是决策”，我认为，战略就是决策。现代西方管理理论认为，一个企业资产超过1000万美元，如果它没有智囊团的话，其生命周期不会超过5 年，只要有一个重大的决策失误，就会葬送这个企业。30多年改革开放经验告诉我们，中国许多企业的坎坷之路，充分说明了这一点。也基于这一点，上市公司的治理架构上才出现一定要有战略决策委员会或审查委员会。

　　 为了避免失误，我认为企业老板最好是用一些科学的方法来进行决策：一是用数据分析该不该投资，该不该扩张，大数据年代不用数据分析是落后而无知的；二是对行业要进行深入研究，研究行业有没有前景，研究行业处于什么阶段，是初创期还是成长期？是成熟期还是衰退期？夕阳产业是不值得迷恋的；三是不熟不做的原则，人生也好公司也罢，不要拿自己的短处去跟别人的长处拼，你连自己长处都拼不过别人，难道你还想在短处上赢别人吗；四是尽量听取外脑的专业意见，专业意见是当代创业型老板最需要的可靠资源。

　　第二、用人失误

　　历史上用人失误的例子很多，最著名的当数“孔明用马谡”、“孔明用姜维”。有人总结说正是因为孔明的自负、用人失误，造成蜀国后来的惨败。历史到底怎么样我们无法考究，但有一点是可以肯定的，那就是孔明确实因为用人失误成为后人的诟病。做企业和治国一样，很多时候都会出现用人失误，特别是小企业的老板，一是他们没有学习过如何选人、如何用人，二是他们也没有资源雇佣更多的外人。但是，要想做强做大企业，用人是关键要素。那么，企业“用人失误”通常表现在哪些方面？

　　第一是原则性失误。老板都喜欢“用人唯忠诚”、“用人唯亲朋”，认为自己人信得过，也不分“小人”和“贤臣”，凡是重要岗位上都需要用自己人把守。缺乏考究“人才”的能力，没有因才施用，这很容易造成真正的人才得不到发挥，外面的人才也难以引进来。企业在“忠诚的人才”领导下自然而然日渐衰微。

　　第二是片面地强调人才的“能力”、“业绩”，信奉“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”的信条，在用人上只注重人的个人业绩能力，忽视人的职业道德和其它能力。事实上，每个人的能力是多方面的，有的人在书写能力强，表达差一些；有的人是口才好，但行动力差；有的人是思维逻辑强，计算能力差。同样，每个人的能力也是不一样的，有的人是专业技术能力强，有的人是管理能力强，有的人是经营能力强，有的人则是执行力强。所以，选择人才要选择到合适的岗位上，使用人才要用其长处，控制其短处。

　　第三是走入“外来和尚好念经”误区，过度相信大公司的人才，认定大公司里的人才肯定能胜任小公司的职务，未经“能力模型”判定就做了引进。诺基亚为什么会倒闭，柯达为什么会倒闭，其理由非常简单，这些公司都是职业经理人出了问题。诺基亚的致命一击就是雇佣了微软的职业经理人当CEO，错误地放弃了安卓，用了微软，最后把诺基亚给整死了。

　　其实，引进人才一定要运用科学的人才选拔模式，当然，企业首先要明确自己的企业文化和核心价值观，明确企业需要具有什么样内在素质的人才，那类人与企业合拍。同时，要在企业内部建立起基于“能力素质模型”的人才选拔体系，然后对人才进行人员的评价和选拔，这样才能抓住用人要害，可以最大限度地减少“用人不当”。企业如果没有一个有效的人才评价和选拔流程，缺少科学的用人方法和技术，人才靠关系引进、靠熟人引荐或者急需人员时临时充数，草率引进，就难免会“用人失误”。

　　第三、管理失误

　　在过去粗放式成长起来的企业通常有以下管理失误造成的现象：各部门架构及职能不清、岗位职责不明确，材料成本浪费严重、计划管理缺失，产品质量不稳定、原材料、半成品缺少检测，原材料呆滞料严重、车间半成品堆积严重、成品仓库存量增多，数据管理缺失、决策执行不到位、员工对企业认同度低、部门间互相推诿，责任缺失、口头文化、面子文化、拖延文化；产品出不来，销出去的产品货款回不来等等。但归纳起来，主要是三个方面的问题：一是产、供、销不平衡，造成互相推诿责任，销售部门说生产部门生产不及时，生产部门说采购部门没材料，采购部门说财务部不及时付款，财务部门则说销售人员不按时回款。二是企业缺少一套合适的管控管理模式，如标准缺失，制约失控，责任不清。管理模式可以说是企业之痛，年销售额在3个亿以下的企业90%缺乏科学的管理模式。三是决策层与管理层、执行层脱节，决策层天天在谈战略，没有有效地把战略落实到执行层面，经营目标没有化解成管理目标，管理目标没有变成执行指标。化解这些失误，首先是领导人要高度重视管理目标、管理人员和管理措施；其次是构建科学的管理模式，部门架构清晰合理、岗位责任到人；再次是要高度重视PMC部门，不能把PMC部门作为厂长的附属；更次是把标准、制约、责任串联起来，缺一不可；最后是企业不能缺少“中纪委”这样的部门。

　　创业难，守业难，难就难在如何避免失误，避免了三大失误，企业已经成功了90%。