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导语：通过对思维习惯、行为习惯、评价习惯以及对话习惯的改变，可以让我们的管理控制更加有效。
有效控制包括了一系列内容，绩效考核制度、报酬和奖励制度、员工纪律制度、目标管理制度、预算和管理信息制度、生产和操作控制制度等，其基础是全面预算管理。如何做到控制，是控制管理中最重要的部分。大部分企业在如今都在实施全面预算管理，但是真正要取得成效，还需要有四个习惯的改变。
一、思维习惯的改变
要做有效的控制管理，首先第一点应该是思维习惯的改变，就是不要把预设的目标和计划，特别是预算看成是一个财务的工作，也不要把预算看成是一个编制的工作，预算其实最重要的是你的思维习惯。预算设计目标不是用已完成的数据做起点，而是要以战略为起点，如果做不到这一点，控制管理就无法达成。因为你的预算不以战略目标为起点，这本身已经和目标产生偏差。
所以大家的思维习惯一定要改过来，就是预算起点是战略，它与环境没有关系，与行情没有关系，与你的历史没有关系，与什么有关系？跟目标有关系。所以思维习惯的改变就是预算与历史没关系，与去年没关系，与今年没关系，与行情没关系，与市场也没关系，是与你的梦想也就是战略目标有关系，所以叫“预则立”。这是第一个改变——思维改变。
二、行为习惯的改变
在不断观察中国企业的一些管理习惯过程中，发现有三个行为习惯很有意思。
第一个行为习惯是比较喜欢看历史，总是评估自己与去年比增长了多少，如果按照优秀企业的案例来看，这是不对的，其实应该是跟行业平均增长水平比较，跟竞争力基准去比较，绝对不会跟自己去年所做的结果比较。行为第一个改变，就是不要跟自己的过去比，要跟市场当中的竞争力比较，跟行业平均水平去比较。
第二个有意思的行为习惯是：大家不习惯去找实际数据与目标和计划之间的关联。如果不知道实际情况与设定目标与计划之间的关联，又如何保证计划与目标能够得以实现呢？所以你就要很清楚地知道，你在做什么？如果要市场占有率增长，核心关键要素是什么？知道这些之后，行为就会跟着变，当这样变的时候，你就会很清楚地知道预算、考核是拿来干什么的。
第三个行为习惯是非常关键的，做全面预算管理，一定要让所有的资源放在产生价值的地方去，放在实现计划与目标的方向上去。换句话说，不产生价值的地方，不与目标与计划相关的地方，不应该给资源，只有这样预算才是有用的。能产生效益的时候才动用资源——要有这个能力和行为习惯，要有这样的控制习惯。
三、评价习惯的改变
控制管理第三个要改变的就是评价习惯的改变。我观察大家发现，在经营当中，管理者会简单地用财务指标做评价，而不是用经营标准做评价，只是满足于财务指标的理解，却忽略了计划与目标所设立的其他标准。有些时候，我也的确反对只谈论KPI，人们在管理习惯上，只对KPI负责，似乎这样做也没有什么错误。但是，如果只考虑KPI，就要求每一个需要关注的地方都需要进行考核，没有设立KPI的地方，大家就会忽略，这样的评价习惯，导致了控制出现偏差。因为管理过程中并不是所有的要素都可以纳入KPI，相反，很多过程要素是无法用KPI来表达的，这也是为什么管理控制如此重要的原因，就是因为内控制本身就是一个过程。所以，需要大家养成用目标达成，计划达成来做评价的习惯，要全面实施计划管理，而不是仅仅只看KPI和财务数字。
四、对话习惯的改变
控制管理，核心是组织上下要养成同一个对话体系，用共同的标准来对话。我非常建议企业进行全面控制管理，为什么？因为这样就有共同的对话体系了，大家讲一样的标准、关注共同的要素、有相同的认知。这样就可以让整个经营管理进入一个非常容易理解的状态，这种理解就会达成共识，有了共识就可以解决问题。很多时候公司无法达成一致，你说你的，我说我的，并不应该完全归结为文化的问题，也许是并没有形成共同的标准，无法用一套相同的评价体系来做出评价。如果标准缺失，评价不一致，是无法对话并形成共识的，这一点显得尤为重要。
进行有效的管理控制，需要这四个习惯的改变，就是思维习惯、行为习惯、评价习惯与对话习惯的改变，我希望管理者能够彻底改变。同时，我认为一家企业能够真正做好的共同基础，就是预算与控制。
提高企业效率的三个思路
今天开专题会，研究如何提高工作效率。当前，我们公司的许多工作推进不力，最终的反应是“应收款”巨大，造成资金周转不灵，随时有资金链断裂的风险。从“应收款”往前清理，就可以看到，是我们很多工作——比如验收，资料，结算等滞后了。那么，应该如何彻底扭转这种现象，使公司的发展走上正轨，今天的会议进行了专门的讨论，并得出三个结论。
第一，是人的问题。我们在用人上存在的问题，是把工作交给了不胜任的人去完成。要么是态度上消极，要么是能力上不能胜任。而我们一边在抱怨工作推进不力，一边又使劲去“鞭打”获得任务的人。我们没有想到，也没有及时的评估担任这个工作的人是否胜任。可能有的人会说应该给机会员工成长，应该培养员工。但是，在当前企业的生死都受到威胁的时候，或者说在我们企业当前以生存为首要任务的阶段，取是实实在在的成果比从长计议更现实、更合理。企业垮掉了，“培养”从哪里谈起？所以我们要及时更换掉不适应岗位职能要求的员工（不是说员工的能力有问题，而是员工的能力对应这个岗位需求有问题），这类员工损失的不是几千元一月的工资，而是他/她在那个岗位上对整个系统效率的降低。
第二，是制度问题。制度不是没有，是没有很好的执行。我们还是缺乏过程的监控与管理，很多事情是“事到临头”才知道没有完成。过程当中没有及时报告，也没有在各自部门的职能范围内得到解决。我们还是要加强制度执行力，通过对制度的坚决执行、不折不扣的执行来提升工作的效果。我们的职能分解是清晰的，流程与制度也是基本完善的，就是各个部门没有去落实，没有转化为具体到人的工作任务，造成每个人看起来都忙，但没有人负责。
第三，是机制问题。我们今天对一个项目采取“目标责任制”内部项目经理招标，即达到公司确定的利润额奖励项目部。一个项目经理来跟我讲，公司只给他派一个人就行了，其余的工作他自己做，说可以节约成本。原先我们搞的是“大公司小项目”，事实上有很多缺陷，项目上没有激励措施，有事往公司推。公司相关部门能做就做，不能做就推诿、拖延。现在机制一变，改“大锅饭”为项目经理要交纳保证金的“项目目标责任制”，激励机制来了，项目经理的态度就变了。古人说，“天下熙熙，皆为利来。天下攘攘，皆为利往！”只要用合适的机制，把公司利益与个人需求的满足结合在一起，工作效率就转变了。
综上所述，人的转变是第三等措施，因为这种措施既缺乏长远考虑，管理者也不可能完全准确判断出谁适应谁不适应岗位，且岗位换人的成本也不小，所以换人的措施不宜多用。制度的施行能避免“人 治”的影响，对企业长远发展有好处，但是不能把所有的事情都交给制度。特别是我们这种才发展的企业，一个制度的配套措施不全面不完善往往难以施行。所以制定制度要讲求与企业发展阶段匹配，不要求大求全，要具有可操作性。最根本的方法还是机制的转变。机制的转变是真正变“赶着大家干”为“自已想干”。这里面有一个核心的要素，就是尊重员工的需求。所以公司的投 资人或者主要管理者，不能只想着公司的发展，资 本金的收益率，也得站在员工的角度考虑他们的需求。只要把两种需求结合起来，才是合理的、有效的机制设计。
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