企业要重视人才的培养，如果管理者不重视人才培养，人才管理程序便无法奏效。因此，越来越多的企业将高效的人才管理视为战略重点。但有些企业未能对这一问题花费足够的时间和心思。狭隘的孤立思维和企业内部缺乏协作仍然是很大的障碍。此外，公司的员工更新规划工作有所不足，不将人才管理流程和系统视为主要问题。

    思维习惯是人才管理的真正障碍，故影响人才管理计划创造业务价值的障碍全部与人有关。高级领导层未能将人才管理战略与业务战略保持一致是一个盲点，他们没有认识到人才管理的重要意义，没有在人才管理上投入足够时间，也没有认识到开展人才管理和充分发挥人才潜力的意义。业务经理在人才培养方面的投入不足为一大障碍。业务经理不愿将下属员工划分为优秀、一般和较差。业务经理对员工的长期绩效不佳问题处理不力。

    孤立思维，即重视机构中的局部利益而非整体利益，不仅阻碍了人才在公司内的自由流动，也影响了机构内部知识共享和人际关系网络（或称“社会资本”）的形成。人们宁可选择辞职或重新申请其他部门的工作，而不愿向他本部门经理表示不能再为其效力。员工更新规划以及对机构最关键的工作缺乏了解依然是重大障碍。虽然员工更新规划做得几近完美。但做了却不用。从来没有在审查高级职位空缺时去查看员工更新规划。有了空缺不过就是在人力资源这一栏再打上一个勾而已。

    随着人口结构变化、市场自由化以及经济向发展中市场转移，关于人才管理的争论在最近几年也有了变化。管理者担心公司是否有能力吸引人才，或在绩效管理、反馈和招聘流程等领域建立起有效健全的系统。这些担心正在逐渐减弱。公司的价值定位是吸引优秀人才的障碍。

    因此，人才管理不能与业务战略分开。通过使高层领导在战略制定的早期阶段积极参与人才培养，企业可以获得最佳成果。那些仅仅依靠人力资源部门来推动人才战略的公司，将错失使员工行为能力与业务重点协调一致的机会。企业主管应想办法毫不含糊地使业务经理负责培养员工技能和知识——例如将人员培养作为年度考核的一项明确目标。然而，如果高层团队不作出令人信服的榜样，这项工作可能会困难重重。

    为此，企业应该采取大胆举措，打破内部孤立，使人才流动起来（例如通过轮岗和跨国派遣），有效地配置其内部人才资源，通过最大化人才的表现机会和流动性，并建立正式的网络来培养促进部门间知识共享的关系，将最优秀的员工由高级管理层而不是由部门独立王国所掌控，以更灵活的方式在企业范围内更广泛地配置人才。

    在传统企业组织结构的基础上，模拟人才市场培养和管理人才代表了资源配置的最新潮流。大多数企业里的大部分员工都是传统意义上的工作者，具备在很大程度上可互换的技能，并能通过直线监督得到充分管理。对这些员工，传统的直线驱动方法依然奏效。规模较小、全球化程度较低且组织壁垒较少的企业可能更容易有效地配置人才。而大型并不断成长、复杂且以人才为驱动的企业有很大一部分员工从事的是复杂且以判断为基础的工作，我们称之为“默契互动”。对于管理人才来说，通常是指专职的人力资源人员；对于特殊的专业人才来说，这可能是指被任命协助正式的网络主管工作的职员。必须允许作市商展示各方与某职务相关的机密信息，如绩效审核。这项要求可以保护双方的利益，促进相关各方为职务订约，并确保合约的条款尊重事实。

    公司范围内模拟人才市场，主要为从基层管理到副总裁的各类员工提供服务。首先，将所有公开的机会公布在内部网站上，为期至少一到两周。说明对该项职务进行概括介绍，并注明是全职还是兼职。同时指明任职期限、工作地点、薪酬和职位等级以及头衔；职位人选的重要特征；教育及经验要求；以及其他因素。任何员工只要履行了当前工作合同中规定的最短任职时间，便可以使用在线系统提交申请，对工作描述中的要求作出回应，从而申请新的工作。就业机会管理者还可以在电子数据库中搜索未提出申请的候选人。

    新职位的经理对求职申请进行筛选，并选出一组人进行面试。人力资源人员为筛选工作提供帮助，并确保该经理拥有的候选人构成较为平衡。最后，经理将决定通知给所有候选人。当然，优胜者获得一份合同，其中规定了在他申请新的职位前必须履行这项职务的最短期限。职位等级越低，这一匹配过程就越加自动化；职位等级越高，这一过程就越需要人为干预。三个重要的设计特点为这个人才市场提供了进一步的支持。首先，整个企业内进行的绩效评估具有若干标准化的组成要素，它们有助于促进在候选人之间进行比较。为了帮助该市场顺利运转，工作职位都有一个最短任职时间（初级管理者通常是一年，副总裁通常是三年），以确保管理者不必在履行职位的人完成工作之前疲于找人填补空缺。最后，针对从基层到高级领导层的各个级别制定了整个企业范围的标准（如薪资等级），从而有利于促进整个企业范围内的比较。

    这种模拟人才市场与更传统的人才管理方式可谓大相径庭。正规的人才市场让员工对管理自己的职业生涯承担主要责任。其次，它推翻了高级管理者拥有人才的观念。在人才市场上，员工是受限制的自由职业者。员工应该为自己寻找最好的机会，而市场则为各类候选人和工作机会开辟非基于价格的竞争舞台。此外，人才市场使雇用条款，即职务、职务期限、工作地点、出差要求以及成功完成工作后的工作选择等等得以正规化。之所以能做到这点，是因为市场能使各项条款比简单的握手更为正式，并且使合同前后的协议更加正式、更加明确。最后，人才市场抛弃了双方合同谈判的做法，而是通过人力资源中间人来维护信心、促进双方利益并确保各方行为遵守合同条款。

    市场要有效运转，双方必须了解他们的交易内容。因此，应当通过标准化的绩效评估和工作分类，长期对员工的技能和绩效作出评价。职位和资格定义的一致性也是使人才市场有效运行的一项必不可少的条件。当然，人才市场上的员工可以拒绝职位。人才市场也需要有一个中心数据库，提供关于每个员工的资格、技能和绩效评级的分类，但这些信息只在双方开始认真协商后才可透露。和任何其他市场一样，人才市场上的需求也会时起时落。然而，给人才定价的工作需要与普通市场上的定价方式有很大的不同。人才是具有多种不同用途的资源，与知识不同的是，人才必须得到配置，因为人才的时间是有限的，而知识却可以同时被所有人共同使用。

    市场通常运用价格决定资源的最佳配置场所。然而，企业的目标是最大化员工人均盈利率，而不是最大化员工人均工资。因此，企业让人才将他们的服务出售给最高出价者是毫无意义的。事实上，人才市场不应提供直截了当的内部价格竞争。相反，必须通过整个企业范围的按绩效付薪的标准来确立薪酬。这种做法使对人才的内部竞争聚焦在职位的性质、职位提供的发展机遇、任职期限以及职位提供的个人关系上，而不是集中在所涉及的金钱报酬上。同时，也能让那些良师益友型的高级管理者在吸引人才时享有优势。

    人们越有才干，提供的服务就越受到欢迎，而获得的机会也越好，那么那些具有自我指导能力、才华横溢的人就能从中获益颇多。深具才华的人即使被不那么能干的上司将工作成果占为己有，也不大会在前进道路上受阻。更好的机会也可以使这些员工在工作中锻炼，帮助他们更快地成长。而他们在企业中曝光率的增加，还有助于拓展更广泛的人际关系网，提高声誉，共享信息。这类具有自我指导能力、才华横溢的员工正是一家企业最容易失去的员工，因为他们最有可能在外面的人才市场上跃跃欲试，寻找更有吸引力的机会。与此同时，争取重要机会的高层人士将能够在更大的人才储备中搜寻，将有更广泛的技能可供利用。

    在培养人才方面，声誉卓著的管理者将更有可能吸引更多更好的求职者，而阻碍人才发展的管理者在这方面处于劣势。然而真正的受益者却是企业，通过实现工作机会与最优秀的员工之间的更佳匹配，通过能够对人才供应短缺和富足情况看得更清楚，企业将从中获益匪浅。

    当然，在组织壁垒根深蒂固的企业中，文化的变革将是巨大的。一些企业可能需要针对不同的技能组合建立单独的市场。而其他企业，特别是那些已经把人才视作企业财产而非部门财产的企业，会发现向人才市场的过渡对所有人都会更加自然。确保合适的中间人架构、标准化的绩效审核和协议的存在是一项浩大的工程。但对于合适的企业来说，成本与带来的好处相比不值一提。最优秀的员工有了发展和磨练技能的机会，就更有可能留在企业。有了在企业内的广泛经验，有才干的员工能够成长为企业未来的领导者。