如今的时代充满着远程办公、虚拟团队、远程访问，以及近岸、离岸、在岸等全新外包服务，而这一切都使得有效地建立、管理和激励团队愈发困难。团队领导者需要花时间管理分散的团队，并且进行员工培训以确保其在岗位上发挥出应有的作用。对此，我就自己的切身经历总结了三条有益的建议，希望团队领导者在遇到上述情况时能有所借鉴。

    这些方法，不仅适用于某些特定领域，在软件、咨询、运营甚至在销售团队中都能取得理想的效果。如果将其用作指导方针，那么你不仅有机会充分挖掘团队的潜能，更能提升自身作为团队领导者的权威。在管理虚拟团队时，帮助你打造一支配合默契、高回报率且经验丰富的团队。

    第一，时刻牢记建设一个真正的团队所不可或缺的重要元素。团队不同于小组或是组织，也有别于行动委员会或资源库。团队的特征是能让每个团队成员就目标达成普遍共识，并为之共同努力工作，以期达成目标。在分散的环境中，团队成员通常很难产生“共同努力”之感，因此，你必须尽早并且经常专注于建立基于“共同目标”的紧密联系。在分散的环境中，定期强调团队的核心任务可能比较困难。

    因此，你必须设法制定一个易于理解、便于沟通、易于回忆的“召集令”。通过创造这一简洁的信息紧密联系团队，当团队领导者和其他成员不在身边时，成员个人依旧能够借此牢记是什么让团队成为一个真正的团队（并由此受到激励），这个想法的初衷是创造一个“眼不见”但“心里明”的环境。

    第二，调整对于“组建、激荡、规范、执行”周期的预期。当分散的团队开展工作时，团队成员从未进入团队工作的“执行”阶段，这一情况并不罕见。相反，他们往往受困于项目“组建”和“激荡”的循环工作中。由于缺乏面对面的接触和定期的沟通，虽然“激荡”阶段总是过于冗长，然而团队问题却依旧未能得以解决，也从未被忘记。

    作为团队领导者，你必须不厌其烦地将这些团队问题推至第一线，确保所有“激荡”环节的细节得以知晓、解决以及调整。如不事先有意采取这一步，这些团队问题将很快被电话会议和往来邮件所侵蚀。此外，如果阐述不明确，“规范”阶段往往会一直持续下去。由于团队的分散性，队员间无法及时进行定期的联系和交流。这可能导致“规范”阶段所能带来的益处也会由于缺乏频繁互动而逐渐消磨殆尽。作为领导者，我们必须通过语言交流、全体大会等方式来强化团队成员之间的联系，并且明确团队模式。同时请牢记，一旦沟通不足或产生问题，你可能需要重返“规范”阶段。

    第三，尽可能“说”出你的想法。在我看来，没有什么比“电子邮件优先”的交流文化更伤害团队活力。电子邮件不仅无法传递出引导团队发展的复杂沟通信息，还使得团队领导者无法从讯息中了解团队成员情绪波动。

    试想：你有多少次是在完全冷静下来，不带有沮丧情绪之后才发送电子邮件的？即使这样，你是否会在邮件发出很久之后仍然感到沮丧？对于电子邮件，我有个简单的原则：如果不能在一封电子邮件里将问题解释清楚，那就拿起电话。在打造高绩效的团队时，向团队灌输诚实、认同、责任感和信任至关重要。在分散的环境中，你会发现一个5到15分钟的电话会议产生的价值往往比一封在团队成员之间群发的电子邮件高出很多。

    由于我们ESI的团队成员遍布全球，我个人在工作中也时常面对分散团队的问题。尤其是在复杂的大型项目中，会不断遇到不同区域的项目团队协作的问题。但是，无论项目成员身处何地，在项目启动会时所有成员必须要到场，以达成共识，共同解决一些不清晰的问题。

    ESI曾和一个全球化的饮料公司合作，当时遇到了一个挑战：这个项目有5个部分同时在运行，7个相关高层人员分布在不同的国家。项目开始时，我需要召集他们到泰国共同制定项目计划。如果他们都乘坐商务舱并入住两天高级酒店，这样的开支预计将达到5万美元。这些高层就问，有必要花费这么大一笔开支将我们都召集到一起么？我的回答是，你们必须参与这次启动会，唯有在启动阶段共同计划，才能为日后打下良好基础。最后这些人聚集到一起，经过不同的争论和探讨，最后达成共识，并且据此制定了项目方案。

    当项目成功完成之后，大家坐在一起回顾时，项目管理人员感叹道：“这是我一生中最重要也最正确的决定之一。这个项目有2亿美元的价值，而确保其成功实施的代价只有5万美元，这是完全值得的。如果当时没能识别出项目的风险并制定周全的计划，项目将来可能会面临更大的冲击。此外，还有机会同团队成员建立个人层面的沟通，了解每个人的爱好、家庭成员等，并且在分别之后，依旧能为以后更为深入的沟通做好准备。此外，还有一大益处是，当大家在一起制定并且认可这样的计划时，就会觉得这是大家一起制定的计划，而不仅仅是我来实施你所制定的计划。”