主讲人：柳传志（联想控股董事长、联想集团创始人）

主题：2015中国企业领袖年会暨中国企业家三十年颁奖盛典

时间：2015年12月5日

主办：《中国企业家》杂志社

【编者按】联想控股董事长、联想集团创始人柳传志在2015中国企业领袖年会上发表演讲时说，联想积极应对不确定性时采取的办法是“拐大弯”，未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢的拐过去，开车拐死弯是要摔的，所以提前动作，如果不是2000年开始做非相关多元化的准备，今天联想公司就死定了。

    柳传志在回答现场提问时表示，对他来说印象最深的一次变革是联想产权结构的变化，如果联想一直是完全的国企，没有真正的主人策划和指挥，企业活不到今天。

    影响变革的内容，首先我觉得是咱们国家的特点。我国历来都是大政府，所以国家政府的政策法规对企业有很重大的影响。特别是我们又是由计划经济转成为市场经济的国度，政府的政策法规在我们创办企业的时候有体制内和体制外之分，待遇有很大不同。政府的手和市场手之间力量的平衡、以前的宏观调控、现在的简政放权都对我们有着太直接的影响，政府的政策指向是大的方面，影响了我们的不确定性。

    第二，国际形势，中国目前在世界的地位和企业所起的作用等等会使得世界的经济、政治、军事、文化等任何领域起的风浪对大小企业产生直接的影响。

    第三，商业模式和技术创新会对我们所在的行业产生非常巨大的、甚至根本性的影响。根本到什么程度？比如胶片，拍照用数码相机后，以前的胶片行业没有了。我最大的体会是自己所在的电脑PC的行业，在没有PC前人们的生活完全不是这样的，我们到酒店去住宿如果没有电脑要排多长的队啊，包括公安机关、海关等等如果没有电脑联网根本就没法捕捉到犯人，这些都是非常大的影响。再往前进一步，在电脑的基础上出现了互联网和移动互联网后，已经把新的技术镶嵌到每个人的生活中，企业和企业生态必然产生根本性的改变。

    对企业家来说，到底应该怎样面对这些改变？两种态度，一种是消极应对，船到桥头自然直；另一种是积极应对，化挑战为机遇。也许是是颠覆性的事情，但是也可能从中找到机遇。这是企业家的不同态度。

    就联想来说，我们努力采取了积极的态度，做得好不好、对不对要让时间评说。联想1984年创立时，最开始在电脑行业里我是做汉字系统出身的，做汉字系统的时候觉得把汉字系统插在电脑上促销，可能会取得更大的利益。那个时候做这两个环节是不自觉的，后来逐渐比较自觉地往前越一步。做代理的时候开始做自主品牌的PC，每一个环节、每一个跨越其实都是付出了非常大的艰辛和努力。我们又专注PC领域，国际化，并购IBM的PC等等,这条路是联想集团杨元庆领导的队伍继续往下发展的路。

    我自己也在2000年前后意识到未来的发展，我们开始了非相关多元化。多元化是两种，一种是同心圆式的，自己在原来行业中不断扩大，这是属于相关性多元化。我走了非相关性多元化的道路，一把跳到另外的领域，跳跃了股权投资的领域，形成了今天自己的一种业务模式，我们称之为双轮驱动的业务模式，投资和实业双轮驱动。

    为什么要一把跳到非相关多元化？因为联想在1984年成立的时候，我们的行业中第一名是IBM，第二名（现在）都垮了。世界潮流是往前走的，我很希望让我们的企业活得长一些，想做百年老店。我们决定做一个非相关多元化的企业，不把鸡蛋放在一个篮子里。

    为什么我们要做非相关多元化呢？我们想更好地支持自己的科技创新，杨元庆的队伍要往前发展的时候，要不断冒更大的风险，我们作为大股东到底是不是支持？2005年并购IBMPC的时候，股东层面发生了很大意见分歧，绝大多数股东都是保守的，认为这种并购风险太大了。

   但是今天看来，如果不并购这个企业就会变成非常平庸的企业，但是并购了确实99%几乎就是死。如果当时没有今天其他的饭碗，2000年我也不敢说坚决支持杨元庆，因为要活着要有吃饭的饭碗。有了新的饭碗后，才能有力支持他们突破，这是我们为什么要做非相关多元化。

    非相关多元化进入到了什么地方？进入到投资领域。2000年最先做VC（风险投资），当时主要的原因是我们是中关村起来的企业，我们自己以为我们最懂得高科技企业需要什么，再加上我们兜里有一些钱，所以从VC开始，今天形成了三个基金的公司，VC、PE、天使投资，这样投资链逐渐完整。

    这些年前后做起来已经有14年，确实取得了比较好的回报。在投资的过程中投了400多家企业，从中我们对各类企业有了更深入的了解，本来我们只是一个高科技企业，自己以为对企业的了解其实远远不够，对不同类型的企业通过投资的过程有了更深入地了解。

    再往下，上市的时候说联想是投资加实业的双轮驱动，投资是财务性投资，投到一个企业中拿了股权后帮助人家、和人家一起长大。我们要退出，企业上市我们要把钱赚回来，这是财务性投资，再去投别的。战略性投资是投资另外的行业，表示就要进入这个领域，就是自己的企业，就像联想集团是战略性投资。现在要做投资和实业，实业是战略性投资，要变成双轮驱动的公司。

    战略投资是自从2005年开始到现在，进入了这些领域，投了这么多公司，向战略投资方向走，是不是走得成还要看。中间会出现价值观不一样、做的行业发生变化、企业领导者能力不够等问题，也许会被优化，也许有可能进入新的门类，有新的企业出来，也可能会有所压缩。

    战略投资进入以什么行业为主呢？我们特别提出，内需消费拉动中国经济的发展是我们的巨大机会。第一，中国中产阶级的迅速发展、政府现在的政策逐渐往配套方面进行支持，以前是提了这些口号但是政策比较远，现在有一项项政策的支持，人们消费意识在发生变化，比如说“双十一”等等。年轻人有新的消费意识，对消费有巨大的推动，另外民营企业起了巨大的作用。

    消费领域联想选择了金融服务、医疗服务、互联网及创新消费、现代农业及食品。每一项政府的政策实际上都有巨大的改变，和以前政策上比有所改变，因此给了传统领域中有新的空间让我们驰骋。

    最后说一句话，联想积极应对不确定性采取的办法是“拐大弯”，未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢拐过去，开车拐死弯是要摔的，所以要提前动作。如果不是2000年开始做非相关多元化的准备，到了今天这个时候只吃一家联想集团，我们的公司就死定了。我们认为“拐大弯”的实质是把重要紧急的事化解为重要不紧急的事，这句话是对企业家、企业一把手说的，我们要做重要的事，但是经常会被紧急的事缠身，如果“拐大弯”提前做应对，事情变成重要而不紧急，相对应对会比较从容，这是我的体会。

【现场问答】

问：您非常谦卑地讲“我只想改变自己”，到今天您的公司都在改变着我们的生活，您什么时候感觉到我们可以改变一下世界了呢？

柳传志：电脑这个行业在1990年代初期有了巨大的改变，原来我们国家拼命用各种方式比如批文、高关税卡住不让外部的电脑进口到中国，要求完全的国产化。这个时候自己的电脑是跟不上这个水平的，因此电脑行业影响了各行各业的发展。

到1990年代初期以后，国家把闸门打开，允许外国大品牌的电脑IBM、康柏进入中国，这个时候马上对各行各业的能力都是提升。但是中国的电脑行业遭遇到了巨大的打击，咱们国家当时最大的电脑公司长城，一年内牌子就立刻消失了。那个时候我们坚持挺下来了，而且内部进行了调整，到当时的电子部去下了“请战书”并表示，要把民族工业支撑下来，后来我们做到了。做的过程中觉得肩膀上有责任也有一定的力量。

联想在当时能够站在中国的第一位，对今天互联网的发展是有重大意义的。因为当时外国的电脑和中国的电脑比，先进性要高一个等级，价格要贵很多。当你有了本国品牌的电脑后，立刻就要进行竞争，价格也下来了、先进性也上来了，使得中国的电脑更快地普及了。这对后来互联网在中国的迅速发展，一直到移动互联网都是有意义的。那个时刻我们自己越来越觉得我们对中国的进步产生了作用。

问：社会环境、经济环境、政策环境发生了变化，企业很被动，非常痛苦地进行着一种改变或者主动改变来应对这种变化，您印象最深的一次改变是什么？

柳传志：实实在在讲，影响很大的是产权结构的变化，我们是中国科学院投资的企业，当年投资20万，就是100%的国企。虽然是体制外的，在做的过程中，我们充分感受到了肩上的风险和压力，这是我们的股东没法分担的。银行贷款这样的事情，科学院是事业单位无法担保，连钱都要我们自己准备。

我们跟领导提出是不是能够进行股份制改革，让我们的骨干成员和核心人员能够有股份。科学院确实是非常开明的婆婆，在1993年的时候同意我们拥有股份。当时的院长周光召同志说，我们国家有国家资产管理局，我们是你们的股东，但是我们没有权力给你们股份，因此给了我们所谓分红权，把每年利润奖励35%给我们。

我们把钱存着，一直到2000年前后，我们就拿这个钱买下了35%的股份。2008年前后，科学院又进行了一次改革，使得科学院的股份由原来100%变成65%，上市后变成29%，这样让民营企业进入到里边，让我们的员工，我和我的同事们有了股份，我们成了企业的主人。这种变革很重要，如果今天我们是完全的国企，企业没有真正的主人在策划和指挥，我觉得企业活不到今天，这个变革意义重大。

问：我们每天都面临的挑战、压力和变革，任何一个公司都有可能在30天内死亡，公司做到今天，您还有很大的危机感吗？

柳传志：当然不是客气话，联想控股最大的支柱还是联想集团，联想集团肯定是面临巨大的挑战。现在的联想集团主营业务占了业务一半以上的股份还是电脑，电脑是企业在用，但是在急剧收缩，收缩的同时不能把新的柱子很好地建立起来？这个柱子急剧萎缩就会有问题，建立新的柱子是不是用新的方式、新的商业模式和技术上的更新等等，怎么支撑得好？这些都是我们面临的挑战。

（本文根据主办方提供的速记整理，未经主讲人审订）