对于很多管理者而言，高敬业度的员工不但能够把自己的工作做好，而且也能对整个团队起到积极的影响，所以盖洛普公司的科特•考夫曼（Curt Coffman）和加布里尔•冈萨雷斯-莫利纳（Gabriel Gonzalez-Molina）在《由此，踏上成功之路》（follow this path）一书中，指出了高敬业度员工的特点：

● 每天都发挥自己的才干
● 持续保持高绩效水平
● 展现出内在的创新能力并不断追求高效
● 自发地与他人建立互助的人际关系
● 对自己岗位要求的成果有清晰的认识
● 对自己所做的工作有责任心
● 为达成目标而不断进行自我挑战
● 展现出高度的活力和热情
● 从来不会无事可做，而是积极创造有价值的工作并投入其中
● 拓展并夯实他们的工作
● 对公司、团队和工作岗位有承诺和担当

    在盖洛普公司两位作者的研究基础上，笔者通过对多家企业的培训学员进行研究发现：这些高绩效员工往往在思维方式上也和普通员工有很大区别，他们往往拥有“成长型”思维模式，而那些普通员工或低绩效员工则往往是“固定型”思维模式。关于这两种思维模式的研究最早来自于斯坦福大学的心理学家卡尔•德威克（Carol Dweck）。

    德威克进行的广泛研究表明：“固定型（相信能力是天生）”的人与“成长型（相信能力是可以被培养）”的人不同，那些相信能力与生俱来的人常常认为成功来得很容易。他们没有通过练习来加强能力的热情。他们把失败的原因归结为缺乏能力，而且容易气馁。另一方面，那些认为能力是可以培养的人则相信成功是努力的结果。面对失败，他们会更有热情，而不气馁。他们把自己当成是学习者和问题的解决者，而且如果一种方法不能解决问题，他们会尝试另一种，所以通过不断的尝试就会提升解决问题的成功率，进而让自己在工作中的绩效不断提升，成为高绩效员工。

    德威克的研究还发现“固定型”思维模式的人往往“以表现为目标”，而“成长型”思维模式人往往“以学习为目标”。她说：“那些把表现看得很重的学生想要让别人觉得他们聪明，即使过程中学不到东西也无所谓。对他们来说，每一项任务都是对他们自我形象的挑战，每一次挫折都成了一种威胁。因此，他们只参加对他们表现有帮助的活动。另一方面，那些以学习为目标的学生会冒该冒的险，不担心失败，因为他们知道每一个错误都是学习的机会。”

这个结论来自于她做的一个著名的实验：

    德威克让纽约市两组5年级的小学生分别做了智力题。孩子们做完后，实验人员给他们予以赞扬。对于其中第一组孩子，给予的赞扬是“你一定很聪明。”对于第二组孩子，给予的赞扬是“你一定很努力。”实验的目的就是考察这么一句话的区别，会给孩子们造成什么影响。

    很快，影响就体现出来了。当这些孩子被给予第二轮智力题的时候，他们可以做出自己的选择。他们被告知可以选择一套更难的，但是可以让他们学到更多东西的题，或者他们可以选择一套简单的，跟刚才做过的差不多的题目。那些被赞扬“努力”的孩子中，90%选择了更难的题目。而那些被称赞“聪明”的孩子中，大多数选择了简单的题目。影响还不只是如此。这些孩子们又被给予了一套题目。这次他们没有选择，而且题目是适龄那些7年级（相当中国初一）学生，也就是大大超过这些孩子能力和知识的。虽然所有孩子都没有及格，但是那些“努力”的孩子们付出更多的努力。相比之下，那些“聪明”的孩子早早就放弃了。

    最意外和惊人的结果是，当这些孩子们最后又被给予了一套简单的题目（类似他们做的最初的一套题目难度）。那些“努力”的孩子们的分数大约进步了30%。而那些“聪明”的孩子，则退步了20%。
德威克对实验结果进行了非常发人深省的解释：“努力”是一个人能够控制的变量。那些被赞扬“努力”的孩子也由此认为自己能够通过控制自己的努力程度来把握自己的成功。但是因为“聪明”是一种天生的能力，那些被称赞聪明的孩子则更容易相信成功（如果是基于聪明的话）是命中注定，自己无能为力的事情，他们也更不能够乐观的面对失败。

    这两种思维模式在孩子成年走上社会之后依然会继续发挥作用，所以很多员工因为受到不同思维模式的影响，表现出了不同的绩效水平。拥有“成长型”思维模式的员工往往能够取得更好的绩效。那么，作为管理者，如何来培养员工的“成长型”思维模式，进而培养出高绩效员工呢？

    通过帮助员工进行阶段性反思是一个让员工反思其思维模式，调整思维模式，并通过阶段性成长，看到“成长型”思维模式好处的方法。

怎样进行阶段性反思呢？

可以把阶段性反思总结为一个三步骤的工具:TPA

第一步，Timing 发现时机

    这一步就是找到什么时候该进行阶段性反思了。通常有三种方法来确定员工是否需要进行反思了：

 （1）定期：每三个月管理者可以给员工找个固定的时间，让员工自己反思一下；

 （2）员工觉得工作状态不太对的时候：我们都有这种感觉，就是最近自己的状态不好，比如：自己的情绪低落，做事情老出差错，和周围人的关系紧张。员工也都有这样的一些情况出现，这些都是员工需要进行阶段性反思的信号；

 （3）收到来自他人的反馈：别人给了你一些关于员工的反馈，指出了员工身上最近出现的以一些问题，这也是让员工进行阶段性反思的好机会。所以，一旦上面三种情况出现一种或几种，管理者就知道员工需要进行阶段性反思了。

第二步，Problem 直面问题
 
    直面问题，这一步其实挺难。为什么？管理者需要有让员工面对自己的问题的勇气，告诉员工他们身上有些问题需要改正了。很多员工不面对自己的问题，往往有两大原因：

 （1）觉得自己很好，自己没啥问题，有问题也是别人的问题；

 （2）自己也知道自己有问题，但是不敢或不愿面对自己的问题，原因可能是自己没有勇气面对，因为承认了自己的问题会让自己很不舒服。员工越是不面对自己的问题，管理者就越是要想办法让员工意识到问题拖得时间长了，造成的后果就越大，还不如及时面对，让损失降到最低。

    管理者一定要让员工知道我们教他面对自己的问题，并不是要责备他们，而是希望通过这种自我反思来解决问题，提升自己。同时管理者还可以教给员工一个面对自己问题的方法，就是把自己问题都写下来，非常明确地写出来，有几条就写几条，不回避自己。写的过程其实就是自己真正面对问题的过程，而且清晰地写出来，也是一个思考的过程，让自己对自己的问题更加清楚。

第三步，Action 找出方案

    我们需要帮助员工把改正落实到行动上，才能真正改掉提升和成长，塑造和形成“成长型”思维模式。为什么？只有落实到行动上，你才能通过行动去改变结果，根据行为学的理论，行为是改变结果最直接的途径，行为不改变，你不可能奢望结果会自动改变。