公司想要加快公司业务扩张，计划用三年的时间在全国新开500家连锁门店，直营的模式让公司对服务及产品的管理非常卓越，因此决定这500家新店也将全部直营。但考虑到新开这么多店对店长、督导和分公司总经理的需求，却突然手足无措：公司在过去很长一段时间内都靠着从竞争对手那里吸引人才来解决人才的问题，但现在这么大的人才缺口不可能完全通过这种方式来解决，即便开出的工资再高，也吸引不到那么多人。

    那么，如何解决这个棘手的问题呢？打造企业内部的人才供应链价值的创造需要诸多资源的整合：财务资源、技术资源、土地资源等等，当然还有不可或缺的人力资源。把人作为资源并非是要把人降低到物的地位，而是强调其作为资源而非仅仅是成本的存在。但是在很多类型的组织中，人力资源常常是限制性的因素，并且在这一问题变得严重之前组织不会予以前瞻性的考虑。在快速成长的行业或组织中，公司管理者都面临着前面故事中陈总所面临的问题：

•业务发展急需用人，但市场没有供应，内部没有培养；

•矮子里拔将军，岗位准备度非常低，不能胜任岗位要求；

•火线提拔，员工成长快但根基不实，组织和个人的长远发展缺乏持续支撑。

    人才梯队建设是为了满足业务发展的需求，其核心是要打造一条人才供应链，这个供应链能为企业长远发展保质保量地提供源源不断的人才供给，因此这种供给不应当充满不确定性，而是要建立成一个稳定的机制——质量数量都不稳定的产品供应是没有销路的。虽然并不是也没必要所有人才都只能由内部培养，外部人才供应链应当并且也能够满足一部分人才要求，但内部培养的人才更能避免文化冲突、提高归属感、降低成本和风险、并激发员工士气。人才供应链管理并不是简单的任用内部人才，它应当包括：

    一、对人才需求的分析，包括人才的数量、结构、能力要求等；二、对人才现状的盘点（也包括数量、结构、能力现状），识别并建立人才池或后备人选；三、对差距的弥补，即在一个培养体系下对组织人才进行系统的发展；第四才是在业务需求时人才的供给。调查研究发现，业务部门最关心的是第四个问题，但企业往往在前三个环节都较为薄弱或存在不少疑虑。

    建立企业体系、动态的人才标准企业的战略只有一个，但对企业需要什么样的人才却有很多看法：销售部门认为人才应当善于处理人际关系、沟通影响力强，而生产部门却认为诸如仔细、认真、负责之类的品质更为重要，这种细分是重要并且十分正确的：

    企业不同的专业线条应当有各自最契合的标准，这些标准在专业线条的人才供应链建设中非常关键。但对于同一个线条，不同的管理者常常也有不同的看法，因此找到最能体现岗位要求的核心素质非常必要。将人才培养特别是领导人才的培养作为一个组织而不仅是部门的战略任务来对待时，抓住共性的价值观和素质能力的要求则更为必要：

    GE倡导的4E1P的人才标准（Energy、Energize、Edge、Execute、Passion），国航的领导力素质模型包含九条要求。这些标准是明确人才的充分条件：作为人才至少应当要达到这些标准，才能有可能匹配组织战略和业务发展的需要。

    体系的人才标准随着组织战略业务的调整也应当跟随调整：国外企业如GE、IBM，国内企业如联想、国航都在发展中不断地调整过其领导力的素质模型（领导人才的标准）。战略变化对人要求的变化，往往通过调整企业的人才标准来快速体现。人才的标准是动态的，人才的规划也应当是动态而频繁的，至少是中短期（一年）的规划要经常做：根据战略业务及人才标准调整重新分析人才需求。

    人才的选拔不仅要靠测评工具，更要靠每个管理者一种做法的某个弊端往往导致对该种做法的全盘否定：过去人才的使用晋升往往是管理者说了算，但裙带关系和识人不准等现象屡屡发生，再加上企业规模不断扩大，让企业偏向于采取更多测评工具的方式来衡量人才，大批的测评公司应运而生。

    企业需要考虑的一个问题是：上级长年累月的观察所得到的评价为什么不能被充分使用，由于没有机制限制和能力指引而导致的错误是否足以将上级从识人用人的义务范围中排除？实际上人才的识别与发展，本应是各级管理者的份内之事，只不过要做好这件事，他们需要一定的技能培训、相应的工具支持和限制其个人不足的外在机制。在建立人才标准基础之上，对所有管理者宣贯这些标准是重要的：

    一方面让管理者本身充分认识到企业对自己的能力与价值观要求，另一方面通过对标准的宣贯，也增强管理者识人用人的意识和能力。在最佳实践当中，对人才的选拔是组织内重要的机制和流程，各级管理者会参与其中：

    我们在国航的人才盘点项目中，基于360度反馈和其他一些评估工具的测评结果召开内部人才盘点会，直接上级及其他相关方认真充分地对每个人才进行讨论，以识别并选拔出最具潜力的重点关注对象。在这个过程中，人力资源部提供了前期的关于素质模型及人才盘点的培训，提供了评价的工具表单，并组织了盘点会议以公正客观地对人进行评价。

    建立人才评价体系并不是一定要有复杂的评价中心及各种各样的测评工具，所有工具都应当是定位于帮助管理者而不是替代管理者来了解人才。因此最简单和有效的就是基于人才标准的360度评估。另外，根据实际情况，基于人才标准（素质模型）构建评价中心或开发其他测评工具，能促进对人才更加精确的了解，以满足一些特定的要求：

    如为外部人才的招聘提供更为客观的数据支撑等。人力资源管理强调公平，但人才供应链管理强调差异。人才供应链是为了满足组织发展的需求，这是一切工作的前提。职业发展中每个岗位任职都可以分为初任期、在岗期和提升期，培养工作在前两个阶段分别是帮助人才做好准备并进一步胜任岗位，而在第三个阶段则是帮助人才为未来的发展做准备，这是人才供应链中最重要的环节——后备人才的培养。

    人力资源管理强调公平，但人才供应链管理强调差异：企业不是慈善机构，首先是要追求高效率。后备人才的培养也应当同胜任岗位的培养区分开——更多的资源要放在那些关乎组织未来成长的关键人才身上。

    并不是每个人都能发展到更高级别的管理岗位，并且组织金字塔结构也决定了后备人才的培养合适就好而不必求多：过多的储备人才会导致高成本和高周期，况且一旦被列入后备，这些人才不会甘于坐冷板凳，他们往往急于证实自己的能力并寻求机会，如果时间过长或竞争过于激烈，他们很可能会选择离开，而且能力最强的人离开的可能性最大，此时的人才供应往往出现“为他人做嫁衣裳”的现象。

    组织人才供应链应当同时考虑内部培养和外部购买，并在两者之间维持适当的平衡。后备人才的发展70%靠工作学习、20%靠人际学习，占比最少但却并非最不重要的10%靠正式学习。企业即大学，在工作任务中学习能取得最好的效果：通过建立制度化的轮岗、导师、与交流体制，可以保障工作中的学习发生效用。人力资源并不负责所有人的全部成长，自己和上司才是人才发展的主要参与者，而人力资源需要做好的是机制和资源的倾向性配置。

    另外虽然正式的培训活动只占全部培养活动的10%，但这10%对于人才顺利通过关键成长阶段莫不重要。结合当前业务需求、团队能力现状与未来岗位角色要求设计有针对性的培训项目，能够对其他的学习活动起到撬动的作用。动态管理的人才供应链有的组织会为一个管理岗位确定一到两个接班人，这样做的好处是供应和培养的链条很明确，但这种方式会导致：

    1)上下级关系紧张；2)接班人由于期望未被及时满足而变得不稳定；3）其他人员感觉失去发展机会而流失；4）这种垂直接班不利于跨职能的职业经历的积累，对中高层后备人才的培养较为不利。

    在实践中，有效平衡后备人选发展路径的明确性与多样性的做法，是建立分层的人才库，通过业绩指标、能力水平两个方面将人才盘点纳入人才池中，并分层实施培养。当出现需求时，以隐蔽的方式从人才池中挑选合适的人选进行更加有针对性的培养，以满足特定岗位的要求。这种方式能避免人盯人后备方式的不足，并有利于从整体上考虑人才的供应。

    通过盘点筛选的人才会放到分层的人才库中，在库中的人才享受有更多的学习机会和晋升可能，但人才库的管理应当是动态的，有进有出。从整个人才供应链角度考虑，不同层级应当建立不同的人才库，并且某一层级进入人才库的人才在晋升后并不代表也能进入上一个层级的人才库。这种动态的管理能让人才库保持着活力，在业务出现需求时，后备池中所有人选均可能成为候选人，能让整个企业内部的人才跨部门/事业部流动起来，有利于从整体上考虑人才的供应。引子中的问题归根结底就是组织人才供应出了问题。人才的培养周期长，因此对人才培养的考虑要求非常前瞻。“人到用时方恨少”，但我们也不必“事非经过不知难”，提前构建起组织的人才供应链，能让组织走上更快的发展之路！