概念和模式
 
　　MIT斯隆管理学院的领导力中心堪称世界最有影响的领导力研究机构，其网站首页醒目位置有该中心代表人物彼得·圣吉的这样一个判断：领导力是分布的；领导力并非只属于CEO，它能够且应该渗透到公司的所有层级中。这描述的正是最近几年在西方领导力研究和实践领域最具革命性的概念之一：分布式领导（Distributed Leadership）。与传统领导学研究领导者个人特质或角色不同，分布式领导主要探讨由多人担任领导角色的领导模式。管理大师明茨伯格于2006年特地在《金融时报》上撰文，提出组织应该将以个人为中心的领导模式转变为分布式领导。他提出，分布式领导就是组织的不同成员根据自己的能力和环境条件的变化动态地分享领导角色。MIT领导力中心甚至决定将未来二十年的研究重点放在分布式领导之上。
 
　　管理学的另一位大师查尔斯·汉迪也指出了分布式领导的重要意义，并且还用一个赛艇团队的例子说明了分布式领导的模式。比赛时，领导角色由站在船尾的矮个子担任，他可能并不会划船。尾桨手决定划桨的节奏，所以也是领导者。此时的船长只是一个普通的桨手。而在不比赛时，船长和教练分享着领导的角色。这也正与分布式领导开创学者之一的斯皮兰斯在2004年提出关注领导者、下属和情境三者的互动过程相吻合，他认为随着时间和环境的推移，领导和下属的角色可以交换，而在某一具体时刻，领导者可以多于一人。极端情况下，所有人都可以共享领导角色。
 
　　Gronn提出分布式领导有三种形成的方式，自发的（Spontaneous）、本能的（Intuitive）和制度化的（Institutionalized），这对于认识分布式领导的运行模式有很大的帮助。如果为了解决某一问题，多人甚至是所有人都贡献出知识和领导力，问题解决完后大家的合作自动消解，几乎没有人意识到自己也提供了领导力，这就是自发的分布式领导。如果经过一段时间后，两人或两人以上形成了紧密的合作关系，合作伙伴之间也都意识到自己是“共同领导”，这就是本能的分布式领导。如上的前两种情况在项目研发团队或咨询团队中都是比较常见的。而如果企业通过正式的制度或结构的调整将领导力分散下去，不管是正式领导还是非正式领导，都是在这样正式的安排下产生的，这就是制度化的分布式领导，比如，Dell公司专门成立“CEO办公室”，首席执行的责任通过制度化的方式分解给几个人，而非只是CEO一人担任。对于一个企业而言，现实的情况往往是三种形成的方式都存在，但通常应该是以一种方式为主的。
 
　　▍价值和背景
 
　　之所以普遍认为分布式领导极具研究价值和学术前景, 这一模式将会在未来的管理实践中扮演越来越重要的作用，并被称为领导力的明天，其主要原因在于：
 
　　第一，在迅速变革和全球一体化的浪潮下，竞争压力越来越大，管理者所面临的环境越来越动荡和复杂，具有比以往更高的不确定性。有限理性的管理者无法通过个人的命令对下属进行全面的控制，也无法通过个人的努力来梳理纷乱庞杂的信息，更无法仅通过个人的决策就能引领整个组织。与之相关的学术背景是，很多学者认为现代领导理论中只关注“英雄式领导”（Heroic Leadership）是一种偏见，完全忽视了不同领导间的相互影响过程。分布式领导最主要的特征就是：领导是人与人互动的产物，重视非正式领导的作用，突破了传统领导研究中只探讨正式领导者的所应具有的特质或行为的思维惯性，开始关注领导的功能被分布在各个层次或部门的实践，突破了原来的静态研究视角，转而关注领导角色转换、行为流动的动态过程。在企业中，种种问题也开始困扰英雄式领导。在美国的民意测验表明，只有16%的人相信他们公司的管理者，企业领导者似乎正在失去往昔的光彩。接二连三的财务丑闻甚至败走麦城引起公众的愤怒。“救世主”CEO单枪匹马就可以拯救和发展企业的例子越来越成为神话。领导力在这样的背景下向外分布成为了某种程度上的必然，英雄式领导所承担的巨大压力也会得到相应的释放。
 
　　第二，知识经济时代培养了越来越多的知识型员工，下属的全面提升对管理者提出了新的挑战。面对素质越来越高，专业技能越来越强的员工，管理者再也不是“万能”的，而下属也有了领导的能力及意愿，他们还往往比管理者更了解实际的问题和解决方案。尤其是具有专业知识的下属往往是一个组织的核心竞争力之所在，因为个人的专长常体现为默会知识，而默会知识是高度个体化且难以言传的。当知识和领导力不匹配时，可以选择将知识转移给有领导力的人，或是将领导力转移给有知识的人，考虑到专门知识转移的难度，后者的转移经常会成为企业的首选。分布式领导在这样的条件下自然而然的产生了，高素质的专业化中基层干部和员工开始有平台来充分施展自己的领导才能。微软中国提出的“全员领导力”在企业界引起巨大反响，其本质正是分布式领导。
 
　　第三，分布式领导具有相当的现实和理论基础。如上的现象已经成为未来不可阻挡的趋势，在很多组织中已经成为现实，在一些教育机构、高层管理团队、咨询公司或项目管理团队中，尤其是在高科技企业的研发团队中，分布式领导有着越来越多的表现，扁平化、跨职能团队、虚拟团队、自我管理团队等模式的兴起也为分布式领导的推广奠定了基础。在理论界，最近出现的共享式领导（Shared Leadership）、集体式领导（Collective Leadership）、合作式领导（Collaborative Leadership）和分散式领导（Dispersed Leadership）等新兴概念都可以放到分布式领导的大框架下进行研究。心理学、社会学、管理学和经济学中的众多理论都可以在分布式领导的研究中发挥作用，从这个角度上来讲，这将是一个具有重大理论价值的学术概念。
 
　　▍释疑和展望
 
　　作为一个新的管理概念和领导模式，分布式领导也自然引发了一些疑问，比如，是不是新瓶装老酒，是不是就不需要集权领导了，会不会带来多头领导或无领导状态等。解释这些疑问将有助于这一概念的理解和推广：
 
　　分布式领导不等于分权。对分布式领导的主要质疑在于这个概念并没有新的内容，只不过是分权或授权的另一种表达方式。其实，分权或授权向外扩散的是“权力”（Power），而分布式领导向外扩散的是“领导力”（Leadership），这两个词显然有着本质的区别。分权分出去的是决策权、人事权、财务权等处理具体事务的正式管理权限，而分布式领导分出去的则是愿景激励、个性化关怀、领袖魅力、德行垂范等与特质和行为相关的影响力，正式的领导和非正式的领导往往并存。分权和分布式领导可能在很多时候表现出相关性，但是并没有逻辑上的必然联系。
 
　　分布式领导不排斥集权。既然权力和领导力并不必然相关，分布式领导自然也可与集权领导同时出现。有学者提出卓越的战略集权领导其实为分布式领导创造了一个共享和参与的文化。如果没有战略领导，分布式领导也很难顺畅运行，其效果也不会好。战略领导在这里成为分布式领导的一个必要条件。战略领导在共享的条件下才会更有效率，领导者应该更多地将知识和领导力共享，而非简单的放弃权力或授权。从运行模式来看，层级组织是分布式领导的保障，在一个实施分布式领导的团队中，很多例如由谁来做和做什么的基本决定，仍然是由团队外部的层级领导做出的。
 
　　另外，人们所担心的多头领导或无领导状态还是从“权力”角度界定的，显然，这与分布式领导也没有绝对的因果关系。需要指出，有学者将“授权”作为分布式领导的一个维度加以分析，即便如此，如上的担心也是不必要的。国内学者李洁芳提出，如果出现某一阶段由多人担任领导角色的情况，也是因为这一阶段有多项工作，每一具体工作由一个相应专长的个体负责，而不是同一工作由多人共同领导，更不是没有明确的领导，因此不会导致多头领导或无领导的情况。
 
　　在西方越来越重视分布式领导的今天，中国学术界和实践界已经落在后面。在中国高等教育日益普及，民众素质大幅度提升，知识型员工数量逐年增多，且在大变革时代的竞争激烈，决策环境不确定的大背景下，分布式领导必将成为相关组织和有远见的企业家重视的领导模式，以增强自身的管理效率和效果。由于分布式领导强调成员的参与，这也会激发成员的主动和忠诚，从而为打造“和谐”组织贡献力量。在举国建设和谐社会的今天，这一概念更显示出其在中国组织中重大的现实意义。