在企业发展过程中，如果现有管理人员和核心人才因故离职，怎么办？企业能不能马上有后备人才或接班人补上？这是企业经营决策层和人力资源部门都必须要深入思考的问题。企业要稳定持续的长久发展，离不开人才梯队建设。为什么要进行人才梯队建设？人才梯队建设该怎么开展？

一、人才梯队建设的误区所谓人才梯队建设，就是当现有的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培养和锻炼，这样就形成了不同层次和水平的人才，就像站在梯子上有高有低一样，所以形象地称为人才梯队。目前，国内许多企业也都大力开展了人才梯队建设，有的取得较大成功，但有相当一部分企业人才梯队建设效果并不理想。

    究其原因，主要表现为以下几点：

    1盲目跟风，缺乏长期规划一些企业对人才培养没有引起足够重视，或者即使重视人才培养的价值，也不愿意进行资金、人力的投入，所以企业在制定人才规划时，普遍追求“时髦”，别人做培训，我也做培训，别人培训什么，我也培训什么。这些企业在人才培养方面是人云亦云，没有意识到培养优秀人才对企业的重要性，更加没有建立长期人才培养机制的前瞻视角，只看重眼前的培训效果，对于企业的长远发展也缺乏战略眼光。这种没有清晰了解目前员工的能力状况，没有构建一个清晰的人才培养目标，就开始进行“常规”的人才培养，不仅浪费企业资源，而且不利企业的长期发展。

    2重资历业绩，轻发展潜力很多企业特别是民营企业，在选拔后备人才时，较多地关注资历、业绩、专业技能，对发展潜力、领导力等比较忽略。它们选人是为了满足今天工作的需要，因此是否具备今天工作要求的技能尤为重要。而像很多发展成熟的外资企业，则比较重发展潜力，他们选拔人才是为了明天用人，而不是今天，更看重应聘者能否适应企业的文化，能否和企业的核心价值理念保持一致，能否有潜力在企业呆较长的时间，与企业共同成长。

    3重理论培训，轻实战锻炼一些企业在启用了人才培养项目后，开发了一系列培养课程，把培养等同于培训，而培训也多以理论培训为主，企业外聘专家、教授来进行授课，这些专家大多是“学院派”，理论知识扎实，但是实践经验匮乏。人才培养变成了将理论知识填鸭式的传授给培训对象，忽视了与管理实践的结合，更加忽视了培养员工在实践过程中解决问题能力。

    4重培养形式，轻跟踪反馈忽视了培养对象的能力变化情况，后期也没有进行定期的能力跟踪反馈评估，这样的操作模式只是重视了人才培养的形式，忽视了人才培养的内涵与真正价值，以致产生“培训年年搞，还是一个样”的情况。

    5重强制培训，轻员工兴趣许多企业进行人才培养时，主要的操作方式就是将培训对象集中到一个课室进行课堂教学，内容枯燥。授课完毕也意味着培训结束。在整个过程中，忽视了培养对象的个人学习兴趣，也忽视了培养对象的学习动机和意愿。

    6备而不用，用而不备一是备而不用，一些企业让人才长期在替补库上备着，很久得不到提拔，这就会造成员工一听到后备两个字就害怕，担心自己长期备着没有发展机会。二是用而不备，少数没有被进入人才库的人，也没有经历过任何培养锻炼，就因为表现优秀等一些笼统的原因被破格提拔，将一众后备人才变成了垫背。

二、人才梯队建设的思路与方法人才梯队建设的目标是，以“能力培养”为重点，以“后备人才库”为支撑，以“岗得其人，人适其岗”为目标，主要解决人才从哪来如何发展好、怎么留得住等方面的问题。其基本思路，就是要构建“一个模子”、“一把尺子”、“一步梯子”，“一个模子”是指人才标准体系，“一把尺子”是指人才评价体系，“一步梯子”是指人才发展体系，三者构成了人才梯队建设的三大体系。

   按照这个思路，本文将人才梯队建设的方法和内容按照流程先后顺序归纳为八个步骤，简称“天龙八步”：

   1第一步：梳理发展通道企业应当将公司现有的岗位分层级分类别进行梳理，为人才构建良好的发展通道。一般来说，至少要分为管理类和专业类两个通道，根据企业的实际情况，还可以增加多个通道，如技术通道、技能通道、营销通道等，目的是淡化“官本位”导向，避免“一条腿短、一条腿长”，使员工能够根据自身条件，选择适合自己的发展通道。在横向上，应当建立各通道之间的横向流通；在纵向上，要将这些通道进行分层，形成一种梯队，比如管理通道可分为高层、中层、基层，当然企业还可以根据情况分更多的层级。

    2构建人才标准对人才的培养，既看显绩，又看潜绩。因此，人才标准应当包括为三个部分：绩效、任职资格、胜任力。绩效是指工作结果，任职资格是指冰山以上的知识、学历、专业技术资格、资历、经验等，胜任力模型是指冰山以下的能力、个性、动机、价值观、职业兴趣等素质。绩效和任职资格是人才选拔时汰劣的标准，而胜任力模型则是择优的标准，也是人才梯队建设关注的核心。胜任力模型应当参照领导力梯队模型的分层分类形式来构建，与职业发展通道相对应，形成清晰明确的能力地图。

    3制定人才规划有了职业发展通道和人才标准，接下来，就要对企业的人才资源需求进行综合预测，即了解各岗位需要什么样的人？需要多少？何时需要？然后对企业所需要的人才资源的供给情况进行预测，清楚有哪些人才来源。通道对人才供需情况的盘点，就可以制定企业人才发展规划，明确今后各岗位要引进多少人，培养多少人，通过什么方式引进，采用什么方法培养，等等。

    4开展人才测评人才测评是人才培养的基础。通过人才测评可以进行人才的内外部选拔，扩大现在人才队伍；也可以对现有人才进行素质盘点，了解团体存在的共性问题及每个人的优劣势分析，可以实施有针对性、系统化的培养，为今后人才的使用提供科学的依据，也使测评对象更加深入地了解自我，给个人努力指明了方向。

    人才测评包括四个部分的工作：一是设计人才测评的流程；二是开发人才测评工具；三是组织实施人才测评；四是输出人才测评的结果。对于人才梯队建设，人才测评是一种常态化的工作，因此有条件的企业，可以逐步建立人才评价体系，为各层级的岗位配备相应的人才测评工具，有测评需求时从测评体系中进行挑选合适的工具来进行测评。

    5建立人才库人才库也就人才池，是将每一位经过各项人才测评后的员工，放入人才库进行管理，并按专业序列、能力等级等进行排序。一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。因此，人才库应该是一个动态的库，可以帮助企业的人才梯队不断补充、提拔有潜力、有能力的员工，适应企业不断发展的人才需求。

    6进行人才培养人才培养方式有很多种，传统的方式有培训、轮岗、导师、挂职等方式，比较新颖的有行动学习、企业教练。而各种培养方式适用性不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。例如，对于技能类的员工可采用“师带徒”、“岗位练兵”等方式进行培养，提升员工技能水平。对于管理类的员工可采用“挂职锻炼”、“轮岗”、“行动学习”、“企业教练”等方式进行培养。无论采用何种方式进行培养，都应当在人才标准和人才测评的基础上，按照“缺什么补什么”的原则，构建完善的人才培养体系，借助学习地图、培养资源库、培训课程体系等工具，根据人才的缺点和不足进行有针对性的培养。此外，为了保证人才培养效果，应当对人才培养工作进行考核。图3 中国企业中层领导力发展方式数源来源：诺姆四达集团《中国企业领导力指数发展报告》

    7实施动态管理动态管理就是要将人才梯队建设常态化，成为人才管理中的一项日常工作，形成闭环管理。一是人才的“出库”：对于表现优秀的人才，经过一段时间的培养之后，在企业出现空缺岗位时，这部分人才可以获得优先晋升的机会；对于表现较差的人员，依据淘汰机制进行淘汰。二是人才的“入库”，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才进入人才库中，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。只要实施动态管理，才能使人才梯队建设发挥真正作用，使企业的发展得到源源不断的人才支撑。8完善配套机制人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。因此，企业必须完善相应的配套机制，制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，并对人才梯队建设实施监管工作，确保人才管理的规范性，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。

三、人才梯队建设的经验与总结通过将上述方法在不同行业多家企业人才梯队建设中的实践探索，取得较好的效果。因此，总结起来，企业人才梯队建设应当抓住以下几个关键点：

    1从企业战略出发战略是企业发展的方向和目标，基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。比如采取业务多元化扩张战略，急需的就是中高层管理人才；采取专业化创新战略，急需的可能就是专业化人才。通过明确企业发展战略，形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行人才梯队建设。

    2提前做好规划要弄清楚企业现阶段的实际情况，是否适合搞人才梯队建设？通常企业处于创业阶段或发展初期，现有各岗位员工还年富力强，此时做内部人才梯队建设并不合适；而对于处于发展中的企业，业务发展较快，预计现有人才队伍会跟不上企业的发展步伐时，应当开始着手抓内部人才梯队建设是较合时宜的。由于人才的成长需要一定的周期，一般需要2-3年才能真正成熟。

    3构建人才发展氛围据调查，在接近5家企业中，有“管理者不愿培养后备人才”现象发生的企业有3.4万多家，占70.5%，而没有这种现象发生的企业只有1.5万家，占29.5%，可见这种现象在各企业中普遍存在。为了保证人才梯队建设的成功，制度层面的保障也是必不可少的，但同时在企业内部进行宣传和引导也是非常有必要的，形成培养人才的良好氛围。

    4以胜任力模型为基础胜任力模型在人才梯队建设工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作都需要以胜任力模型为依据。胜任力模型是支撑人才产生高绩效的基因，是对人才最核心的要求，它为人才的选拔、任用、晋升、培养、保留、淘汰提供了方向和标尺，通过用这把标尺来衡量标准和实际之间的差距，就可以进行相应的人事决策。

    5重视员工职业生涯管理职业生涯规划在于稳定员工队伍，提高员工满意度，留住优秀人才，吸引外部优秀人才，并使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致，促进人才梯队建设，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人的情况出现。6实施动态的闭环管理通过培养考核对人才培养效果进行评价，明确人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为人才确定新的培养目标。而且对于不同类别的人员，选拔评估的方式不尽相同。比如对于操作人员采用现场实操考试的形式，考察其实际操作能力，对于管理人员采用课题报告等形式，考察其管理素质。本文作者系诺姆四达集团华南区顾问总监、高级咨询顾问曾双喜