如今领导力培养非常流行。但是只有少数企业以领先于时尚的方式培养世界级的高管。除了源源不断地提供星级的天才来补充他们自己的高层管理人员外，你会发现像通用电气、IBM和宝洁这样的公司也在不断地为其它公司培养出成百上千位CEO。

    根据《财富》杂志的报道，拿宝洁公司为例，宝洁公司培养了微软公司CEO史蒂夫?鲍尔默（Steve Ballmer）、通用汽车公司CEO杰弗里?伊梅尔特(Jeffrey Immelt)、美国在线创始人史蒂夫?凯斯（Steve Case）、惠普和eBay的前CEO梅格?惠特曼（Meg Whitman）和直觉公司（Intuit）创始人斯科特?库克（Scott Cook）。
 
    最大的问题是他们怎么做到的？尽管大家都在谈论高管培训、指导和培养项目，但是很长时间以来某些公司已经把识别和培养积极进取的领导者作为公司的首要任务，以致于这已经在他们的文化中根深蒂固。

    我很幸运能够在德州仪器（Texas Instruments）这样的公司开始我的职业生涯，在那里我学到了一些这是如何起作用的直接知识。以下是我认为那些不断地生产星级高管的公司所拥有的共同之处。

    它们都是大型多元化的公司。它们一开始的时候并不是这样。这是真的。几乎所有这些公司都有天生就有领导才能的创始高管（这里无疑有先有鸡还是先有蛋的问题），如今推荐高管包括尽早确认新人，为他们提供一系列广泛的机会来完善他们的经历，识别并且磨砺他们的才能，弥补不足。

    它们一贯成功地运营。每当我听到有人以轻视的态度谈论公司如何过度关注利润和收入增长的事情，我总是感到很气愤。运营成功可能还不足以创建一个百事公司或者联合利华公司——因不断地培养出优秀的高管而出名——这绝对是百分之百有必要的事情。公司需要一个特定的向前发展的势头，否则公司会停滞不前最终死亡。这是丛林法则，如今全球竞争的环境就是丛林。

    它们具有高度的竞争力。我说的并不是内部的竞争力，不是类似于“踩在彼此的头上往上爬”的自相残杀的方式。我所说的有竞争力是关于不断地开发可以打败竞争对手的创新产品和服务。它们几乎在它们所涉及的市场上处于数一数二的位置——这是它们的最高优先级之一，它们接受不了不如这样的结果。我并不在乎所有新时代的领导大师们怎么说。获胜或许并不是万能的，但是如果你不获胜，你就不能培养出很多赢家。

    它们把时间和金钱用在他们所说的地方。大家都在谈论把人力资本和领导力发展作为首要任务，但是确保此事的唯一方法就是做出承诺并且在执行时间和资本资源方面进行投资。当一个公司的高管们这样做，当他们以身作则，就会在各个组织层级产生涟漪效应或者级联效应。它们通过把领导培养纳入他们的高管薪酬计划和投资于多年以来已经被证明有效的项目来付诸实践。

    找到并培养未来的领导者存在于他们的DNA之中。它怎么会成为他们的DNA呢？这和企业文化来自哪里是同一个问题。它源于人们对某些事情感兴趣：一个产品、一项技术、一种方法论和做事情的新方法等等。这会吸引那些同样感兴趣的人，而且如果他们获得学习、成长和成功的机会，这会吸引有才能的人。如果该公司很成功，该公司的领导通过将制度放在合适的地方来巩固目标、起作用的特征和行为来不断地重复和复制那种“文化”，那么随着时间的推移它看起来似乎已成为自我复制的过程或者已成为该公司DNA的一部分。

    还有一件事。如今，大家都在寻求所有事情的简单快速的说明性答案。当涉及到那些成为年复一年地生产星级高管的公司时，这种快速搞定的心态每一次都会失败。领导培养需要巨大的承诺，需要对宝贵的执行时间和资本资源进行投资。如果你认为你可以聘用一位高管教练并且让所有事情都很完美，算了吧。