当这个世界在大萧条以来最严重的金融危机中挣扎求生时，CEO继任从未像现在这样重要。关于CEO判断力的话题铺天盖地。从投资者到员工再到董事会成员，人人都想不通自己的公司何以落到如此糟糕的境地。金融机构的许多CEO，比如说美林（Merrill）的斯坦-奥尼尔（Stan O'Neal）、花旗（Citi）的查克-普林斯（Chuck Prince）、贝尔斯登（Bear Stearns）的詹姆斯-凯恩（James Cayne）和苏格兰皇家银行（RBS）的弗雷德-古德温（Fred Goodwin），都是因显而易见的错误判断导致自己领导的机构濒临破产，不得不接受紧急援助，结果自己也因此而丢了饭碗。
 
    在与沃伦-本尼斯（Warren Bennis）合著的Judgment一书中，我们主张判断力是领导力中必不可少的基因组。归根结底，别人是根据组织绩效来评判领导者的。而绩效取决于许多因素；有些比较大，例如将谁安排在关键岗位上，还有些则比较小，例如如何管理产品推介或政策变革。但无论大小，每个绩效因素都需要判断力。领导者必须根据手头掌握的数据，确定行动的时间和内容。CEO要在三个重大领域做出领导判断：人员（让谁加入或离开团队）、战略（公司的发展方向）和危机（大规模的破坏性事件）。如何处理这些领导判断是领导行为成败的关键。
 
    选拔CEO赌的就是他们是否具备良好的判断力，因此了解并界定优秀或糟糕的领导判断力由哪些因素构成就很重要。所有主观判断的过程都是一样的，但其中蕴含的挑战各不相同。对人的判断最重要，因为这关系到领导者的周围是怎样的人，谁会影响最重大的判断。在任何领域中，判断失误都可能会造成毁灭性后果，但对团队成员的误判却是最致命的。只有用对了人，你才能制定出优秀的战略，在危机中应对自如。
 
评估判断力的框架

    我们认为，董事会讨论和审议下任CEO人选、评估现任CEO业绩时，应该以判断力框架为中心。该框架用于研究领导者过去的判断，预测领导者未来的判断会产生怎样的结果。
 
    优秀或糟糕的领导判断力是多项因素作用的结果。领导者可能会犯错，但仍然可以通过反复重做、不断自我纠正，最终做出优秀的判断。考验领导力的依据，就是看领导者是否能在这个过程中不断调整适应，努力达到成功的结果。这世上没有理论上优秀的战略执行起来却一塌糊涂这回事。领导者在设定组织路线时，都是认定这条路的终点就是成功。在判断过程中认识到执行的局限，其重要性不亚于对潜在的突破性战略保持清醒头脑。同样，对人进行评判时，就要看担任领导职位的人在交付成果时，是否能以诚信和勇气完成自己的工作。
 
    对于任何领导者，尤其是CEO来说，一个关键的筛选标准就是领导者的判断能力和过往业绩，要仔细审核领导者过去做出的领导判断。培养良好判断力的最佳方法就是在现实生活中多加练习、随时学习。
 
    那么，如果良好的判断力来源于经验，你该如何培养CEO呢？要培养具备良好判断力的领导者，组织就要尽早为他们提供成功和失败的机会。领导者在职业生涯中越早管理自负盈亏的业务，获得的发展经验就越丰富。就像派运动队参加农场联盟赛一样，宝洁（Procter & Gamble）和通用电气（GE）等组织设置了多个岗位，让领导者通过管理自负盈亏的业务单元广泛积累经验。继任计划流程严格测试领导者做判断的方式、取得的结果，以及他们的学习和调整能力。
 
董事会的职责

    董事们在开会讨论继任问题时，很少会研究领导者做过的判断和他们做判断时的形势。这种情况必须改变。只有董事会和现任CEO与人力资源部门合作，建立一个多代人才名册，才能建设优秀的领导人才梯队。培养具备良好判断力的领导者就算不必耗费数十年的时光，至少也要历时数年。如果公司今天忽视了领导者的判断能力，那么它们就很难找到能够应对明日复杂挑战的CEO人选。
 
    选拔新CEO，赌的就是领导者对人员、战略和危机具备良好的判断力。我们提供了一个框架，用于分析领导者过去的判断准确率，并作为预测其未来判断能力的指导。董事会必须明确审核CEO候选人过去做出的判断，认真讨论他们今后可能面对的两难判断，并评估他们的经验是否足以帮助他们做好准备。
 
    除了应用这个框架来评估和预测之外，董事会和现任CEO还要建立发展和评估流程，搭建CEO人才梯队。第一个要求就是为新兴领导者提供职业发展机会，让他们做出判断并对判断负责。高潜质候选人必须展示自己从优秀和糟糕的判断中学到了什么，以及这些经验将如何影响他们今后的判断准确率。最终，董事会和现任CEO必须让人力资源系统在选拔、评估、奖励和发展各级领导者时将领导判断力纳入考虑。若非如此，惠普（HP）、3M、波音（Boeing）、家得宝（Home Depot）、辉瑞（Pfizer）和苏格兰皇家银行以及其他许许多多的组织中就不会有CEO人才梯队了。