楼外清空万里、屋内暖气充足、遍布的绿植长势旺盛，虽目视如此美景，但某公司人力资源负责人钱总监仍然是愁眉苦脸，因为一年一度的薪酬调整工作再一次摆到他的面前。薪酬调整结果能否实现效率和公平，达到组织和成员双赢，对未来一段时间组织能够稳定、快速发展存在重要的影响，钱总为此煞费苦心。

    作为人力资源总监，每到此时倍感“即使殚精竭虑地为公司、为员工考虑，也是不被理解、受压受气”。公司能做如此之大，股东和董事会是认可“钱散人聚，钱聚人散”的，不仅工资额度明显高于同行，而且从不会“克扣军饷”，但组织的日常运营、业务操作和事业发展都需要资金，过高的费用会降低组织再投入的能力，对组织的“造血”机能有影响，长久看是既不利组织也不利于成员。

    而大多数人都是伴随公司从小到大，吃过苦，对公司感情深，不会轻易离开公司。但经常由于大家认为工资奖励不公平的问题，或者情绪不稳，影响工作；或是不断抱怨，影响新人；或者不断找领导“谈心”，影响领导开疆拓土。如此，时间一长，是下不满意钱总的工作结果，上不认同钱总的工作能力，钱总是“压力山大”。

    以前在调薪中，当钱总发现问题或预见到问题时，主要是通过自己对成员个人的判断加上征求一部分相关人员的意见来调整，期望通过不断地调整来平息意见和鼓舞干劲。但经常是“按下葫芦浮起瓢”，一个问题的解决带来了更多问题的产生，问题好像永远解决不完，意见好像不断产生，且花样翻新。不仅钱总付出了大量的时间和精力，也牵扯了许多人员的时间和精力，如果能将这些时间和精力用在业务上，应能为组织带来更多的利益。

    钱总曾经用过薪酬保密的办法，期望通过不公开薪酬而解决，但“世上没有不透风的墙”，无论如何要求，大家好像很快就相互清楚了别人的收入，即使是一些比较听话，不打听其他人的，也从内心认为就是因为其他人高，所以公司才要去我不去打听。

    后来，为避免调薪中出现问题，钱总曾经按照管理咨询公司的建议，采用“岗位价值评估”和“人员素质评估”相结合的办法来定岗、定员、定薪，并用“绩效考核”来奖勤罚懒，但这种方法比较复杂，每做一次要牵扯很多人，尤其是主要领导、业务骨干的时间和精力。更重要的是，虽然在业务、规模、人员都长期相对稳定的大集团、大组织中这个方法用的很广泛、很成熟，但拿来用于象本公司这样的不到一千人的中小组织，却是一直不断地出现很强的“需调整”的声音。之所以出现这种情况，主要是由于组织规模有限，业务种类和业务量变化较大，导致岗位实际职责和成员工作内容随之改变，就出现了定岗定员定薪的结果往往很快就不符合实际情况。

    因此，如何用合适的人力费用达成高效的人力成果，成为钱总每年都面临一次的问题。

    现在，公司经过一年运作，内部人员的岗位变化、工作职责有增减，公司的业务状态、人员家庭和个人能力素质都有许多变化，同期社会上岗位薪酬和人员供需状态也有改变，因此每位成员对自身未来的成长、收入都有新的想法。

    钱总从各个渠道，听到了许多要涨薪的缘由，比如“我又为公司服务了一年，应该涨了”；“我升职了，工资要涨”；“我调岗了，要涨”；“我做的比谁更多，薪酬却不如谁，要涨”；“其他公司相同岗位的工资差不多，提成比我们高，要涨”等等。看来，每个要求涨薪的要求都很有道理，且大部分提出涨薪问题的人员都需近期解决，很少有关注长久的，那么涨不涨？谁能涨？涨多少？怎么涨？这一连串的问题摆在钱总面前，哪一项解决不好，都会对成员的士气产生影响，不仅会再受到上下两方面的压力，而且确实会影响组织的运作。

为什么要给员工支付薪酬？

    恰在此时，钱总的一位朋友到公司拜访，在和钱总交流中提及了目前一种适合中小组织使用的管理工具——“价值薪酬”，并向钱总简介了这一管理工具的核心思想和主要内容。要真正理解这一管理工具的核心思想，就必须先明确组织为什么要给员工支付薪酬。

    目前，大多数人认同的对“薪酬”的解释，是指人员向其所在组织提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是组织支付给人员的劳动报酬。从这个定义中可以看出，是“劳动”决定了“薪酬”，而不是其它。

    由于“劳动”本身难以衡量和比较，导致多年来一直提倡要“按劳分配”，但实际中却难以真正地实施。能见到的，多是对销售人员根据“业务奖励提成”，对生产人员按“计件工资”。其他人员还多是“拍脑袋决定”，通常是依据岗位、职级等外部因素，体现的是“岗位”可能创造的价值，可能价值和实际价值一定是有差别的，而且实践中通常有很大差别，谁知道未来这个人能创造多少价值？

   “劳动”的结果体现在了组织的“价值”变动量中，就像国家的GDP一样，体现了全国人民的劳动增量。而“劳动增量”，也就是“价值增量”是可以衡量和比较的。因此，通过用“价值”来显性化“劳动”，就将“劳动报酬”显性化为“价值薪酬”，就是个人为组织提供价值，组织给个人支付薪酬。个人与组织之间，就是用价值贡献交换薪酬收获。

    价值决定薪酬的思想，打破了传统的、仍在普遍使用的并已经深入到组织和成员潜意识中的，以职位高低、层级大小、工作年限、学历职称等静态的、外部的因素决定薪酬的弊端。“价值薪酬”体现的就是“按价值分配”，即“多价值多得、少价值少得、无价值不得、负价值清退”。

如何衡量员工的价值？

    在明确了“价值”决定“薪酬”的思想后，钱总的朋友又简介了主要内容，即“用什么评价指标来体现每个人的价值”。

    通常，一提到个人为组织创造价值，就会联想到给公司带来利润和收入的销售人员，因为收入和利润是非常直观，也是目前广泛使用的评价指标。但仅用收入和利润来评价，会存在三个问题：一、如何衡量非销售人员创造的价值；二、即使是销售人员，他们也做了很多并不是直接与当期营收挂钩的工作，比如客户搜寻、公司品牌传播、售后服务等等，这些都不能马上体现在当期营收中，虽创造了价值，但是在未来才可能显性化为营收，不算其创造价值，会打击其工作，算了就同样出现了用什么指标的问题；三、组织不仅从成员处获得价值，也付给成员价值，即通常所说的人力成本，选、用、育、留都要求组织付出相当大的成本。

    既然不能仅用财务指标来确定价值，哪用什么呢？

    我们将能用财务数据展现的指标称为显性指标，比如业务人员个人、群体创造的利润额。不能用财务数据展现的指标称为隐性指标，比如职能人员的劳动工作价值，业务管理人员在业务实施中的管理工作价值。

    需明确的是，隐性价值不是虚的、不可展示、不可衡量的价值，而是真实存在的，虽难以用财务数据明晰体现，但组织和成员都认同是能用于体现价值的，就像一句歌词中写到的“老百姓心中都有杆秤”。

    同时，这些指标虽不能用财务数据来划分等级，但能够按一定的标准来进行等级的区隔，并且这些划分标准能得到认可。

    同理，我们将钱、物、股票、期权等能用财务数据展现的成本，成为显性的成本，即薪酬福利；把不能用财务数据展现的成本，称为隐性的成本，比如解决群体误解所耗费的精力、心血和感情的付出、长期思想和价值观的养成等，是难以用财务指标来体现的，而且人不是物、不是机器设备，不是付出了就一定获得理解。对于公平性非常重视，“不患寡，而患不均”，必须重视这个因素，并应用于调整薪酬福利，才能真正体现公平。因此，作为非常特殊的资源，人力资源问题的解决必须“软硬兼施，标本兼治”。

员工价值衡量的工具与模型

    那么，采用何种基本理论或方案模型来确定具体方法和措施呢？

    首先，必须采用“等价交换”的原则。即，明确组织与成员间是应进行“工作价值等值交换薪酬价值”的原则，即

    组织付给成员薪酬的价值=成员工作付给组织的价值

    组织付给成员的包括显性化的成本以及隐性化的成本；成员付给组织的价值包括显性工作价值和隐性工作价值。即

    付给成员显性化成本+付给成员隐性化成本=给组织的显性工作价值+给组织的隐性工作价值

    将组织付给成员的显性化成本，即薪酬福利统称为“薪酬”；因个体的差异化会导致组织为成员付出的隐性化成本具有差异化，因此将组织付出的隐形成本所代表的价值，称为“人的差异化价值”。

    成员为组织工作的成果所表现出来的价值称为“工作结果价值”；成员为组织工作没有成果，或尚未作出成果，正在进行中的工作，所带给组织的价值称为“工作过程价值”，即

    薪酬+人的差异化价值=工作结果价值+工作过程价值

    因此，薪酬=工作结果价值+工作过程价值-人的差异化价值

    我们把此公式，称为“价值薪酬”公式。

    对大量的中小型组织调研和实践，决定价值薪酬的三大方面逐步得到组织和成员的认可（如下图——价值薪酬三纲逻辑图）。

    钱总也认同了这三个方面，但同时也提出，这三个方面好像太泛泛，难以把评价落实并得到具体结果。但事实上，这只是逻辑上说明薪酬的决定因素。比如，对于工作结果价值特别明显的人员，比如企业负责人、销售和工人，工作结果价值在三种价值中占比非常高，因此很容易保证薪酬接近，从而如果采取提成和计件的方式，这类人员相对抱怨较少。但对于大多数研发人员、技术人员和职能人员，这三种价值都不很明显，所以任何简单的衡量方式都会有所偏向。例如，岗位价值评估就偏向工作过程价值，体现一定工作结果价值。同时，人员素质评估偏向人的差异化价值。