企业在招聘普通员工时（比如生产线上的工人），薪酬是一个绝对的条件。因为，普通员工大多文化水平较低，没有“宏伟”的志向，看不清楚复杂事物的内在联系，把握不了不确定的未来趋势，他们于是更在乎当下能够拿到多少工资；因而，绝大多数普通员工找工作，主要考虑的问题是，用人单位将给他们开多少工资，甚至有许多人仅仅为了多得到一点点的工资，会选择频繁跳槽，愿意加班加点地工作，乃至愿意从事危险性工作。
 
     但是，对于中高级人才们来说，他们的想法就要复杂得多了。正如我在本系列文章中多次提到的那样，人才们往往同时希望获得三样东西：一是，获得足够的金钱回报；二是，获得良好的职业机会或平台；三是，希望工作对自己要有意义。这意味着，企业在招聘关键岗位人才时，单纯用薪酬来吸引目标人才，可能是行不通的；几乎可以肯定，现在和未来，承诺高薪酬，只是招聘到满意人才的必要条件，而不是充分条件。
 
      许多民企一直在为“要不要在招聘人才时承诺高薪酬”而纠结。因为：承诺了高薪酬，很可能意味着要损失利润；不承诺高薪酬，便招聘不到满意的人才；承诺了高薪酬，也未必能够招聘到满意的人才！
 
     其实，这里有一个被民企普遍忽视的问题：人们都十分认可“高薪酬”在招聘人才中的作用，但却普遍没有意识到“高薪酬”其实只是一个相对概念。如果民企能够充分地认识到这一点，就将发现：“高薪酬”这个概念其实是有许多“文章”可做的；通过巧妙地设计“高薪酬”，招聘到满意的人才就将可能不再是大问题。
 
     但是，我必须同时警告性地指出：不要带着先入为主的观念轻率地否定我的上述观点；我的观点是否有道理，请认真读罢本文后再下结论不迟。

高薪揽才面临的五大问题

     毫无疑问，企业发展不能没有人才。但是，招聘到满意的人才现在越来越不容易。于是，许多民企便想当然（往往也是有充分的理由）地认为，只有提高薪酬待遇，才能招聘到满意的人才。基于这一认知，民营企业家们不得不一而再、再而三地把牙齿咬得咯咯作响——在直线部门主管和HR人员的直接或变相“要求”下，不断提高对人才的薪酬待遇承诺。
 
     我们暂且不谈承诺了高薪是否能够招聘到人才，而是先来分析一下高薪揽才可能导致的问题。在我认为，高薪揽才会带来以下五个方面的问题，值得民企注意。

一是，直接导致企业利润减少

     帐很好算。以一家年销售额1个亿的民营为例。如果它决定用100万的年薪招聘一位销售总监，而它上一年的销售纯利仅为5%，那么在利润率不变的情况下，这位销售总监就必须保证在当年将销售额增长20%，才能弥补企业为聘用他而增加的支出。如果他不能使企业的销售额增加20%（或者采取提高销售价格或减少销售费用的方式，增加100万元的毛利），那么企业聘用他就是不合算的。
 
     但企业又不得不采取高薪酬的方式招揽人才，因为不这么做就招聘不到人才。当然，民营企业家在做出高薪揽才的决定时，一定还有另一种考虑，就是相信或期望被聘用的人才未来能够为企业创造利润（包括直接和间接）。至于，高薪招聘来的人才届时是否能够为企业创造利润，那就是另外一回事了；无论如何，这里多多少少有“赌一把”的性质。
 
二是，带来内部分配不公，进而导致企业用人成本全面上涨

     企业高薪聘用人才的另一个可想而知的后果是，它可能会导致内部分配不公平。比如，以前的销售部门的主管年薪只有30万，其直接下属的年薪约15万。现在，忽然来了一位年薪100万的总监，这一定会在其他销售人员以及公司里的其他岗位（首先是同级别岗位）人员的心里击起“波澜”。面对由此而造成的“不公平”问题，企业可以通过“说服教育”或“强权压制”的方式，“捂住”不公平情绪的蔓延，以及由此而带来的其他一系列负作用。然而，实践反复证明，无论企业怎么“捂”，接下来必然会导致企业整体用人成本的全面提高。
 
    - 为消除高薪聘请“能人”而导致的某种程度的不公平，企业往往不得不考虑给那些绩优的员工“适当涨薪”，这将进一步刺激其他人对薪酬上涨的期望。

     - 在招聘新的人才时，企业领导、HR部门的人员或直线用人部门的领导，会因招聘存在压力（一时难于招聘到理想的人才），而自觉不自觉地参照前面的“样板”来给出薪酬，这将进一步刺激到员工们的“敏感神经”。
 
     - 拿高薪的人才们大都知道，企业一定会对自己有较高而且急切的业绩期望。为了不让企业失望，他们在急于出业绩的愿望下，希望招聘到更多的优秀下属，并希望激励团队中的已有成员们努力创造业绩，于是他们也会在招聘时采取高薪策略（至少会采取“适当提高”薪酬的方式），并通过多种“物质刺激”的手段来激励现有的团队。
 
     上述一连串的组织或个人行为，将必然导致企业整体用人成本或直接或间接、或缓慢或迅速地提高。请注意，近年来，企业用人成本的普遍提高，看似与“大环境”有关，但实际上在极大程度上与大环境中的每一家具体企业的上述行为有关。
 
三是，纯粹借助经验招聘，很容易对人才“看走眼”

     大多数民企在招聘人才的过程中，采取的是“纯经验招聘法”，即在招聘过程中，参与招聘的人员往往纯粹借助于过往“阅人无数”的经验，来判断候选人才的意愿、能力、素质。这种招聘人才的方式有时候也能“碰到”确实不错的人才。但是，无数聘用人才失败的案例一再显示出一个共同的特征：在招聘人才时判定候选者是“很难得”的人才（不然就不会决定招进公司里来），但在使用一段时间之后，却又发现他的能力并不能满足要求，于是后悔当初在招人时“看走眼”了。这正是“经验主义”惹的祸。
 
     我们的研究显示，在采取高薪策略揽才时，如果依然采取的是“纯经验招聘法”，“看走眼”的概率会非常之高。按说，采取高薪揽才策略，参与竞聘的候选人才多，企业会更加重视，为什么反倒更容易“看走眼”呢？
 
     这是因为，高薪酬会吸引那些个人形象、工作背景和学历背景优越的人前来应聘；他们为了使自己被录取，往往也会有“超常的现场表现”。在这种情况下，如果招聘者仅仅只是借助经验对应聘者进行评估，而不是借助像“E9人才管理标准”那样的方法来系统地“剖析”候选者，就很容易误把那些更加“高大上”的人选当成“英才”给招进公司里来。不能说个人形象、工作背景和学历背景更加“高大上”的人一定有问题，但有一点值得高度警惕：越是“高大上”的人才，越是不缺少职业机会（很多企业都在“抢”他们），他们中的一部分人很可能会抱着“做一天，拿一天的高薪”或“实在做不好就辞职”的想法；当他们这样想问题时，一般是不大可能做得好的。
 
四是，当管理体系不健全时，高薪聘请来的人才将很难产出高绩效

     即便上一点不是问题——的确通过承诺高薪招聘到了真正优秀的人才，也并不意味着招聘到的人才就一定能为企业创造价值。这是因为，如果招聘到的优秀人才出身于跨国公司或国内一流的大公司，他们“下嫁”到“管理落后”的民企以后，很可能会面临“不适应性”的问题，即工作环境变化了，他们的能力可能就很难发挥作用了。
 
     在这种情况下，他们很可能会对工作环境或条件提出很多要求，比如要求企业为他们配备更多更有能力的下属，要求企业的管理体系更加规范，要求组织的分工更加细致，要求企业采取更“科学的”方法来培训和激励员工，等等。如果企业不能满足他们的要求，他们很可能就不能有效工作；而如果企业满足他们的要求，则会导致企业成本的大幅度上升；最重要的是，成本增加了，也不意味着一定能够产生好的效果。这也是许多人才“意气风发”而来、“灰头土脸”而去的根本原因。
 
     道理说起来很简单：中国工农红军在井冈山时期，共产国际派来的李德毫无疑问是军事专家，但是在中国革命的土壤中，他的能力是发挥不出来的，只能起破坏作用；实践证明，只有毛泽东的军事思想才有效。然而，并不是每一位民营企业家都能参透这一点，都能预见到人才的行为规律。许多民营企业家在招聘人才时，似乎已经形成了“赌一把”的心理习惯。
 
五是，在企业出现经营不景气时，可能迅速把企业推向危险境地

     采取高薪揽才策略的企业有必要了解一点，在企业有钱赚的时候，高薪政策并不会给企业带来特别严重的后果，无非是企业多赚一点或少赚一点的问题——折腾得起。但是，在经营不景气时，高薪政策的后果则可能是毁灭性的。
 
     许多民营企业家都知道，很多跨国公司在中国市场已经风光不再了，但却并不一定知道导致跨国公司在中国市场出问题的原因。原因其实非常简单，它们的高薪政策导致了固定用人成本过高，并间接导致了其他管理成本的增加。过高的用人成本，在企业经营形势良好、赢利可观的情况下，看不出有什么问题；然而，一旦经济形势转恶，过高的人力成本和由此带来的过高管理成本，就成为压垮它们的关键性因素。
 
     众所周知，这几年欧洲的希腊、西班牙等国出现了严重的经济危机。危机的背后，极大程度上，其实也是因为这些国家在经济景气的年代，制定的公共福利政策太过优裕，一旦国家经济由于各方面的原因出现问题时，优裕的公共福利政策便成为了压垮这些国家的“最后一根稻草”。
 
     一个不争的事实是：现在没有多少民营企业和跨国公司（国企除外）知道三年以后自己是否还能赢利；而另一点则是十分清楚的，就是员工的工资福利只会上升，不会下降。到那时，如果出现了经营不景气，企业将如何应对呢？对此，就不用我多说了。
 
     需要特别声明：我的以上论述并不表示我反对企业高薪揽才；事实上，现在和未来，企业如果不采取高薪政策，就根本不可能招聘到满意的人才。在这个意义上讲，高薪是必须的；问题在于，怎样设计具体的高薪揽才政策呢？下面我就来谈论这一问题。
 
“高薪酬”只是一个相对概念

     我想再强调一次刚刚表达过的观点：现在和未来，企业如果不采取高薪政策，就根本不可能招聘到满意的人才。但是，我的进一步的观点似乎更值得大家重视：“高薪”只是一个相对概念。
 
     - 有些人到一家企业工作，更看重的是那份工作对于他的意义，或者说那份工作可以帮助他实现未来的梦想。企业如果给出高薪酬，他当然十分欢喜；但即便企业给出的薪酬不那么高，他也有可能是没有怨言的。比如，一位生活在二线城市、以家庭和孩子为中心的女性职员，她只愿意做“朝九晚五”的工作，而且要求就近上班，但是她的专业能力较强，上班时间也总能够竭尽全力地工作，你给她年薪6万元，她可能已经十分满足了；在她看来，这就是高薪。问题在于，这样的人是你需要的人才吗？
 
     - 某种数额的薪酬看起来很高，但如果换一种算帐方式则不一定就高。比如，你承诺某位人才年薪不低于100万元，但是这100万元之中的大部分是与其最终业绩挂钩的，且其中有一部分是以公司股票期权的形式支付。你给出的这个薪酬，在你认为是“高薪酬”，但那位人才则不一定认同这一点，特别是当他“不大相信”你所承诺的未来时。问题在于，你是以怎样的条件来给予人才们以“高薪酬”的呢？
 
     - 某种数额的薪酬，如果对应的是“高端人才”，可能会是低薪酬；但如果对应的是普通工人，则一定会是高薪酬。比如，一家工业自动化设备生产企业，此前让有经验的工程师们来负责自动化设备的组装工作，该公司给每位工程师每月10000元左右的薪酬，结果是工程师流失率非常高，留下来的人员工作效率和质量也大打折扣。后来，该公司将其生产过程进行标准化改造，让普通的技工只在单一工作环节做简单重复的工作，这样一来，该公司每月仅给技工们支付4000-5000元不等的工资，技工们都高兴地不得了。采取这样的工作模式创新以后，不仅工厂的整体用人成本降低了，制造效率和质量也大幅度提高了。问题在于，你是否愿意并善于通过创新工作模式、来重新设计你公司的薪酬体系呢？
 
     - 某种薪酬水平对“一流人才”来说是低薪酬，但对“二、三流人才”来说则肯定是高薪酬。比如，你拿30万元年薪，指望聘请一位拥有名牌大学MBA学历、曾经在某知名跨国公司担任过高管的人到你的企业当高管，你可能很难让目标人才们动心。但是，如果你拿同样的薪酬从另一家普通民企聘请一位有丰富经验、但却只有本科学历的人做高管，在对方看来你给他的就是极高的薪酬了。问题在于，你是否认为后者是你希望得到的人才？
 
     以上观点，引申出了我的如下四点建议。顺着这四个方向往深处思考，并且有针对性地进行实践探索，将可以在一定程度上解决高薪揽才导致的多重困境。