在创意为魂的移动互联网时代，合伙人机制将成为主流模式，其原因在于合伙人机制的开放性、创新性和平台化优势。伴随政府工作报告中“大众创业，万众创新”新策的提出，创业已上升到国家战略层面。目前，几乎在所有的行业和领域，无论是天使投资，还是VC、PE，资金已不再是创业的瓶颈问题。在“靠谱的人、到位的钱、合适的事”这三个最基本的创业要素中，如果具备其中至少两个要素，就可以启动创业项目，但其中，最关键的还是要有靠谱的人和靠谱的团队。

团队是创业第一关

    30年前，王石就曾说“人才是万科的资本”。那时万科把人才当做资本一样对待。这一理念在当时无疑帮助万科吸引到了更多人才。当万科逐渐做大、上市后，愈加发现人才是比钱更重要的资本，或者说人才应该高于资本，于是提出“人才是万科的第一资本”。进入全球互联网时代，万科又提出“人才是万科的唯一资本”。

    从“财”到“才”的位势转换，使得投资家纷纷开始重视人才、投资人才。不仅是万科，越来越多的企业家、创业者意识到，只靠单枪匹马行走江湖已经越来越困难，团队成为最核心的成功要素。越来越多的企业从创业之初就采用了合伙人制度，也有一些成熟的企业在发展中逐渐出让股份给核心员工，形成合伙人制。常见的合伙人机制大致分为商业合伙、事业合伙、价值合伙三类。(见下表)

    这三种分类是创业团队在不同阶段的模式演进，并没有严格的区分，核心还是团队和人，在不同的合伙机制中，都有合伙人的存在，如何找到志同道合的合伙人并建立创业团队，是创业者要面对的第一关。

如何挑选合伙人

    创业团队最多采用的是商业合伙的形式。不同的创业者寻找合伙人可能有不同的判断标准，总结起来，可以围绕激情、专业、互补三个关键词来选拔。

    对于一个创业团队而言，合伙人最重要的是要有激情。比如，雷军开始做小米手机时已经年近40，他组建了一支来自于谷歌、微软、金山软件、摩托罗拉等一流企业的精英团队。这些创业团队的小伙伴，是在雷军的感召下满怀激情而来，在一片红海的智能手机市场，想要成功离不开商业模式和资金，但如果没有这样的创业激情，雷军也很难吸引一批已经功成名就的大咖们将心注入企业，并在短短的5年内将小米做到450亿美金的估值。

    合伙人的专业能力则是一个创业团队实干的基础。比如复星集团，其人才观是：“我们在评价一个人的时候，最重要看他的能力，我们永远要跟有能力的人站在一起。在有能力的人中，通过合理的激励把他们变成自己人。”在决策中，复星提倡“最专业的事由最专业的人来决策”，这也是复星集团产业稳步扩张、步步为营的重要支撑因素。如果缺少开放的理念，缺少对专业性的尊重，每个人都可能成为团队的能力瓶颈，特别是带队人的能力瓶颈会成为整个企业发展的天花板。

    除了激情、专业，合伙人之间的合作也需要技巧。一个初创的合伙人团队以2-4人为佳，而这几个人中一定要充分体现互补优势。比如，马云自己并不懂技术，但是17位追随他的人却不乏技术高手、市场高手、运营高手，这就是阿里巴巴团队中的合伙人之间的互补。而马云的过人之处是他的领袖气质，既有独特的思维模式，能够做出富有战略远见的决策和企业布局，又有超凡的语言天赋和沟通能力，能够获得身边各种人才和资源的拥趸与支持。可以说，正是在其他合伙人的专业和能力互补之下，马云的优势才能够得以充分体现。

    合伙人之间应互为正能量，能够相互补充，尤其是尽量不要选择优势重叠的合伙人，一是因为产生资源上的浪费与重叠，二是很容易在同一专业领域引起分歧。

    除了以上三点，创业合伙人还应具备用于承担责任的品质，这是因为创业是一个不断犯错，不断学习改过的过程。创业过程中，不仅自己会犯错，团队里的其他人也会犯错。创业者要有为自己及团队成员的过错买单的思想准备。

从初创开始立规矩

    对创业型公司而言，很容易将目光投向资金、人员、项目，但为了使公司能够长久发展，最基础的工作是在合伙人之间树立明确而规范的规矩。否则，先做事后立规矩的做法很可能会引起日后纠纷。

    首先，设置合理的股权比例。合伙人之间的股权不可平均分配，最佳股权结构是有一人持股最大，最大股东股权甚至可以超过50%，从而为日后引入战略投资者预留出足够的股份空间。此外，要赋予最大股东拥公司最终决策权。

    其次，分工明确。在创业合伙人团队中，必须有明确的分工，并且分工是落实到公司规章制度中。每一个合伙人都可拥有一项事务的决定权，甚至在他所属的领域拥有一票否决权。这不仅能够充分给予合伙人归属感，也能够充分发挥合伙人之间的互补优势。
 
    第三，退出机制。合伙人取得股权，是基于大家长期看好公司发展前景，愿意长期共同参与创业，因此合伙人早期拼凑的少量资金，并不是合伙人所持大量股权的真实价格。所以，公司股权的主要价格应该是，所有合伙人与公司长期绑定(比如4年)，通过长期服务公司去赚取股权。在这种情况下，如果事先不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，这对其他长期参与创业的合伙人是最大的不公平，其他合伙人会因此而没有安全感。

    一般而言，股权的退出可以采取以下几种方式：在一定期限内(比如，一年之内)，约定股权由创始股东代持;约定合伙人的股权和服务期限挂钩，股权分期成熟(比如4年);股东中途退出，公司或其他合伙人有权股权溢价回购离职合伙人未成熟、甚至已成熟的股权;对于离职不交出股权的行为，为避免司法执行的不确定性，约定离职如不退股处以高额违约金。

    第四，在创业团队中，每个合伙人都应该是多重角色的合体：利益上的股东、公司的运营者、业务的贡献者、文化的传承者……不论创始企业内部是一股独大，还是股权均等，都可能经历从小企业走向大企业、从大企业走向大家的企业的过程。当业绩波动、核心人员流动需要刹车时，有文化底蕴的团队才不会出现倾覆性的局面。在文化的引领和护航下，公司运营实现的是创业团队的使命传承，让一个创业项目变成一个商业公司，并让一个有组织的商业公司，演变成一个有生态思想的社会企业。这才是合伙人机制之于创业者的威力和魅力。

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惠普的最佳合伙人

   1930年秋天在斯坦福大学注册入学时，休利特结识了戴维·帕卡德。在斯坦福两人都参加了新生橄榄球赛，加深了了解。

   1938年夏，在老师特曼的帮助下，戴维·帕卡德(David Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)利用特曼借来的538美元，在车库着手创办惠普公司。他俩拥有一间仅能存放一辆汽车的车库，成了他们最早的车间。创业时的工具异常简陋原始，只有一个工作台、一套老虎钳、一台钻床、一把螺丝刀、一把锉刀、一只烙铁、一把钢锯以及一些在外面买来的元件。帕卡德精通生产工艺，经验丰富;休利特则长于电路技术，两人互补，正适于生产和设计电子产品。1940年，二人才从这间车库中搬出。

    硅谷车库创业模式、共同创业的模式，以及独具一格的“惠普之道”管理模式，成为后来成就硅谷高科技产业辉煌的精神核心。两人决定用抛硬币方式决定各自姓氏在公司名称中的前后顺序，结果休利特获胜，公司名称因此被命名为“Hewlett-Packard”(简写为HP)。自惠普创建到1977年，该公司的日常运营由帕卡德和休利特两人负责。

    1939年1月1日，两人正式成立合伙企业，并用掷硬币的方式决定名字的排序。结果产生了HP，而不是PH。第一年收入为5369美元，利润1563美元。看上去很可怜，但公司已稳定起步了。从此以后，惠普公司每年都在盈利，从未亏损，可谓企业界的奇迹。

    1987年，这间车库被官方正式评定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的“硅谷诞生地”。戴维·帕卡德和威廉·休利特两人近半个世纪的合作关系被视为创业的经典，他们所倡导的“惠普之道”也被列为美国最佳企业管理方式。